营收5.78亿，利润1.04亿，译林社是如何做到的？

图书工作室 讯：

2.持续推进薪酬改革：以岗定薪，岗变薪变；动态考核，奖惩分明。

凤凰出版传媒2009年开始搞薪酬改革，译林社是首批试点单位。当时我们进行了薪酬体制改革，目前译林社的薪酬结构中，基础性的固定工资占比只有15%，85%都是动态的，都属于绩效工资。这个也是我们自己独创的。之前都是固定工资加上年终考核。我们根据企业的发展情况，结合经营过程中逐渐发现的一些问题，进行了持续性的创新变革。我们先做了一个季度绩效分配，每个季度，员工除了每个月拿工资，到了季度末都要进行业绩考核，领取季度奖金。我们出于这样的考量：因为年终考核是对全年业绩的考评，一年一评，缺乏对部门及员工的过程考核，那你工作过程中做得好和不好，就成了一个大问题，所以我们当时提出了季度考核。后来运转了一段时间，又发现三个月中没法实时监控员工的绩效行为，所以我们又在每个月增加了动态考核，当然所有这些不是由社长、社委会全盘操作的，社层面只考核到部门，部门员工的绩效都是由部门负责人具体落实。我们从年度考核逐步细分到月度、季度加年度的立体式考核，主要目的是想调动员工积极性，让每个员工都发挥最大的工作效能，不养闲人、不做大锅饭。

还有一点要说明的，译林社这么多年来，从来没有对编辑个人进行过纯利润指标的考核。我们这么做的原因在于，如果直接对员工进行纯经济指标考核，容易引发出版导向问题，导致员工为了完成个人业绩，在选题策划、编辑出版上急于求成、急功近利，企业的整体出版战略就无从谈起，无法凝心聚力，整体的出版品牌也无法塑造。所以译林社始终坚持对部门进行集体考核，部门奖金打包到部门，由部门再进行二次分配。以此来实现团队作战，制定整体的出版战略，打造精品图书，塑造整体的出版品牌形象。另外，部门所有的考核指标乃至部门内部的二次分配方案，都必须围绕译林社的整体目标战略方向展开，这是我们一直主抓的一个原则。所以这么多年来，译林社从来没有在图书产品、文本内容方面出过任何问题。

3.积极放权：充分发挥部门自主性与员工创造力。

说实话，我不太了解其他出版社的具体做法，但至少在我们凤凰出版传媒集团内的9家出版社中，译林社的放权做得最彻底，社委会相对权力最小，编辑部门相对权力最大。放到什么程度，我们把产品选择权、用人权、分配权全部下放到部门，社里不干涉这些。当然，前面我也讲到，尽管我们放权了，但是译林社所有部门的图书编辑出版工作必须紧紧围绕社里确定的战略方针、战略方向。

放权对企业发展是有好处的

上一页  [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9]  下一页