出版业新一轮管理再造，指向何方？

图书工作室 讯：

问题三：国有企业面对突然出现的市场风险，应对机制不足。例如，中华书局凭借“百家讲坛”系列图书，大众图书板块从2004年初建时的年发货码洋不足500万，逆转到2007年接近1亿元，在短短几年内增长数十倍。但由于市场竞争激烈，到2008年，该社经历了码洋下降、利润下滑。这种情况在市场经济中很常见，但国有企业对待这种大起大落，大多应对机制不足。有的出版机构甚至因为无法安置裁撤部门的员工而酿成暴力冲突。

问题四：前一轮改革中，集团化让很多出版社有了归属感，但也造成了很多新矛盾。例如有的集团层级太多，决策效率低下。新一轮改革则尝试以“小集团”为单位改革。值得注意的是，这绝对不是有些人说的“分久必合，合久必分”，更不是“反攻倒算”，而是适应新的出版形势的调整。

问题五：新媒体和数字出版的冲击，让很多传统出版人无所适从。这是目前出版人面临的困境，也是改革的机遇。在这方面，传统出版机构经历了人才的瓶颈和转型的困惑。按照国际公认的标准，一家出版机构的数字出版和服务收入达到该机构收入的40%以上时，就可以称为“转型成功”。国际大型专业出版机构，如爱思唯尔、施普林格等，都已经达到这一标准。但在国内大型出版机构之中，只有知识产权出版社的数字出版和服务收入在整体收入中超过70%，其他社当中甚至找不到50%-60%的案例。这说明出版机构向数字出版和服务机构转型，任重而道远。

综上可见，在第一轮改革期间，很多出版社转企改制，丢掉了过去的事业编制“铁饭碗”。但当时图书市场仍然火热，例如一些部委下属出版社，由于图书出版盈利较多，日子过得很好，乐于自负盈亏。近几年图书市场竞争激烈，这些出版社发现了市场的残酷性，怀念体制内的舒服日子。然而，改革没有回头路。

本轮改革：拾遗补缺+开新铺子

针对前一轮改革遗留下来的问题，以及当前出版形势的变化，新一轮改革有自身独特的路径。除了解决上一轮改革的遗留问题，还要应对数字出版、新媒体咄咄逼人的态势。这一轮出版业改革有主要以下几个方面。

首先，彻底解决转企改制的遗留问题。人事管理方面以上海社会科学院出版社为例，该社社长缪宏才介绍，2011年他入社时，出版社虽然完成了形式上的转企改制，但管理水平离一家企业的标准还很远，员工分事业编制、企业编制两种，矛盾非常大。2014年在社科院主持下，该社开展了人事改革。愿意实行事业化管理的，回社科院；愿意实行企业化管理的，留在出版社。通过改革，该社的人员管理彻底实现了企业化，出版社也实现了从封闭走向市场，不再是关门做书，而是逐渐与整个出版界和图书市场接轨，从“负资产”（资不抵债，负553万元）变为略有盈余。大学出版社、部委下属出版社类似这样的情况很多，像这样完全转为企业化管理的却不多，成功的更少。很多员工不愿意放弃“铁饭碗”；很多领导缺乏能力，放弃“铁饭碗”后，难以让员工过上更好的日子。

在社内分配制度的改革方面，译林出版社（简称“译林社”）可以作为典型案例。译林社持续深化分配制度改革，并逐年不断完善，在保留以绩效结果为主导的年终考核外，创造性地推出了以月度、季度、年度为核心的过程动态考核。目前，译林社人均年收入的固定部分为15%，绩效考核为85%，对员工的工作积极性和创造性起到了很大的推动作用。而且，在译林社目前的业绩考核体系中，代表社会效益的考核指标，诸如国家级省级重点项目、国家级省级图书奖项、图书编校质量等，合计权重占比近50%。针对主持项目的部门或团队，未来译林社每年还将根据其项目的进展情况，在考核中给予一定的额外加分。

第二，出版社期望通过管理改革，推进产品结构的调整升级。仍以译林社为例，该社社长顾爱彬说：“译林社的主业是图书出版，我们的聚焦点始终没有偏离，坚信出版企业的品牌是靠一本本好书垒起来的，不会因为任何的风吹草动而偏离方向；在保持既有出版优势板块的同时，不断创新发展，在更多的出版细分领域尝试做大做优。”顾爱彬介绍，早期的译林社侧重于译介外国文学，随着企业的不断发展，在巩固这一优势板块的基础上，也在不断加强市场调研力度，看准时机瞄准细分目标读者，打好出版组合拳，有效落实产品结构的调整升级。大众图书产品板块，经过不懈努力，已从原有单一的外国文学出版，逐渐发展成涵盖外国文学、华语原创文学、人文社科、文化遗产及博物馆等领域的立体出版格局。

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