只有第一，没有第二——实体书店的网络生存

图书工作室 讯：

经过多年的等待，国内家电连锁巨头苏宁和国美，计划近期强势推出新版的网上商城。事实上，这两家合计销售收入超过1000亿元的王者，几年前就尝试过网上购物，但效果微薄。有趣的是，当时为苏宁实施网上规划的竟然是出版业大腕贝塔斯曼。全球最早开展电子商务之一的贝塔斯曼，也是最早进入中国图书分销业的外商，其以读者俱乐部为战略核心，把在线购书作为服务手段，本末已经出现倒置，加之一错再错落地实体书店，使商业模式走向老路变得模糊不清，战略定位的偏差导致与成功失之交臂。在美国，贝塔斯曼也依然投资于巴诺网上书店，而非亚马逊，过去的成功的确可能成为创新的障碍。

把网购看成第二块蛋糕，还是蛋糕的另一部份，将会导致战略定位的差异。实体书店的网购定位于蛋糕的另一部份，甚至是服务和维护好已有的那一部份，其实也并没有错，就让网上书店去做它的第二块蛋糕好了。问题的关键在于企业的战略不能犹疑和摇摆，做不了亚马逊，做最好的巴诺连锁店，是一样的成功。你要么破坏性创新，就像京东商城，要么做回你自己，就像星巴克。对于苏宁的网上商城，老板张近东很清醒，他说，回归零售竞争的本质，即流通的效率，电子商务是满足消费者个性需要和购买效率的平台，不能有了这个平台，就否定传统渠道。苏宁的战略核心始终是家电连锁，而不是京东商城。

亚马逊贝佐斯认为：传统书店总会存在的。到书店去购书“会给人一种生活的享受”，所以，传统书店消失是不可能的，很长时间还是会存在的，网络书店与实体书店将长期共存。浙江博库战略定位网络中盘则是做回自己更好的一条路径，浙江新华本身具有良好中盘能力和资源，而网络中盘对物理中盘能力的依存度要高。浙江新华为卓越提供中盘服务，又与99网上书城达成合作意向，共同启动JIT（Just In Time）项目，使在售图书品种从原有的两万种一跃而增加为30万种。镶入供应链的合作方式，浙江新华似乎找到价值链的位置。

北发图书网也完全可以去做优秀的B2C网上书店，事实上，很多企业成功的商业模式就是从他的服务手段中发现商机，从而专业化发展形成新的商业模式的，IBM是此类企业的典范。但理念和做法已经完全不同，北发图书网就不能做成“新华书店自己的网上书店”，也不能做成另一个当当，而要做成北发图书网自己。

做回自己，实际上就是从竞争对手和眼花缭乱的商业模式中回归顾客，商业模式成功与否，只有顾客才是最终的投票人，新华书店网上销售尴尬的背后是顾客用脚在投票。商业模式的创新并非想像的那么复杂，说到底不过是用新的方法 解决顾客的问题而已，这个新方法往往是最简单、最扑实的，最好的创新是在顾客意识到问题之前，问题已经被解决。所谓“突破性创新”，在于用一种意想不到的办法，比如电子商务。贝佐斯说：“每天醒来所感到害怕的不是竞争，而是无法满足顾客的需求。”他每天所做的事很简单，那就是如何让网络购物的每一个小细节都充满乐趣，而其中的许多重点就是围绕着与顾客互动打转。尽管价格是亚马逊的营销利器，但亚马逊不断提供价格之外的其它价值，让顾客体验消费而不只是止于消费，建立起“亚马逊网络社区”，把消费者组织起来，让消费者向消费者营销，实现了阿尔文·托夫勒所预言的“产消合一”大爆炸。

商业模式创新本质上是对人性的挖掘，网上书店的商业技术不断仿真实体书店能够给予顾客的体验和关怀，我们因此在困惑中往往迷失自己。然而，与人的接触和“空间”体验是网上书店永远不可替代的实体书店价值，这应该成为实体书店不同商业模式间明确而共同的价值主张。围绕着这一核心价值主线，实体书店能够创新出各不相同的、有独特竞争能力的商业模式，星巴克就是成功地运用了这一点。

一个个财富故事和商业奇迹的发生，总让我们按捺不住对成功的向往和捷径的期待。商业模式成为这年头最为热门的词汇，以至于本文也频繁使用，事实上并没有一种先验的商业模式存在。同样的东西只要与不同的人接触，都会变得不同，因为至少执行是不能复制的。学习能力是企业的核心能力，任何商业上的成功都是在不断地借鉴和学习上产生的，即使是模仿，如果与你的市场、企业和人相结合，也就是在创新。亚马逊的商业模式仍然是亚马逊的，而当当的模仿已经成了当当的，就像古希腊哲学家毕阿斯所说：“我的一切都在我的身上”。如果你的网店是当当的模式，就不可能有成功。抽象的成功商业模式并不存在，一种商业模式与某一具体的企业密不可分，你只能说亚马逊的商业模式，或是淘宝的商业模式，而且其成功还只是目前的。为什么是目前？贝佐斯自己就说过，没有一项科技能够保持永久的领先地位，同样也没有一项创新可以使你保持永久的优势。

任何企业都是不同的，一万家企业有一万种不同的商业逻辑和营运方式，理论家们灭掉了个性地进行分类归纳，但那个成功的公式从来就没有造就过成功的企业，企业的成功恰恰是因为自己的个性。

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