只有第一，没有第二——实体书店的网络生存

图书工作室 讯：

只有第一，没有第二——实体书店的网络生存

湖北省新华资产管理有限公司 总经理 杨红卫

在大多数商业模式的发展轨迹上，美国的昨天往往是中国的今天，基于互联网络的商业模式更是如此。被视为开辟新的营销渠道的市场战略，实体书店纷纷上网，新华书店系这个 “大猩猩”尽管转身要慢，却也顺势而动，开办网上书店的已不在少。浙江新华、北方图书城、江苏新华、四川文轩、上海新华、安徽新华等都建立自己的网上销售平台，其中最大的当数浙江新华的博库网，其2006年正式运行，到今年几乎每年实现200％的增长。与其它新华系平静触网不同的是，由北京发行集团整合旗下7家分网站而成的北发图书网高调亮相，宣称为“新华书店自己的网站”，甫一成立推出的“百日百种图书大酬宾”活动，其营销方式和超低价策略剑指当当和卓越。

是营销手段，还是商业模式

成功要素叠加只是必要但不是充分，不成功有必然，成功则往往是片面和偶然。事实上，我们所拥有的独特优势并没有换来预想的业绩，在B2C业务上，新华书店网上市场份额甚至可以忽略不计，其中规模最大的浙江新华博库网，总体销售额也不超过5000万元，而且其中真正的B2C销售只占一半，这与当当和卓越还无法相提并论。

满足少量读者，甚至是一个区域的成千上万的读者，你可以把它当作渠道，而面对三个亿的网民群体，你恐怕必须把它看成是一个完全不同的市场。网络到底是渠道，还是市场，这是网上战略大是大非的问题，不同的认识导致完全不同的业务模式、流程体系和营销策略。比如。同样是低价，在当当和卓越是低成本战略层面，而在新华书店的网上书店，则只是促销手段层面，其性质迥异。

与当当们不同的是，新华书店网上平台还不是一种商业模式，而是传统业务模式的网上渠道，是卖场业务的延伸，只是一种服务手段，甚至还是企业的宣传阵地。因此，不仅在与新的商业模式相适应的运营流程的改造，服务器和数据中心的投入上几乎没有着力，库房、物流、供应链管理则也完全寄托于现有资源配置结构。特别是几乎完全缺席对读者如何购买的行为记录和研究，网上书店为使单个用户维系成本更低、服务更好、黏性更强，而普遍采用的顾客浏览痕迹、价格组合策略、读者社区、顾客见证和转介绍等商业营销技术创新和管理上，新华书店网上平台目前还无法真正给顾客提供新的价值。

彼得·德鲁克说 ：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。网上书店核心能力是创新思维的商业模式和基于互联网的商业技术，以及整合资源的能力。我们原以为可协同利用的资源，其实并非网上书店所必需的核心资源，而且这些资源是围绕传统图书营销模式配置的，具有沉没特性，比如新华书店的物流配送是基于B2B，与B2C端对端检配快递有本质区别，流程的差异与资源共享效应成为一对矛盾。

网络书店与实体书店的协同效应，也只是我们的一厢情愿，地域的区隔是物理连锁开店基础，而网络书店跨时间、跨空间的特性对实体书店是一种强烈替代。网上书店利用的是全品种、信息的丰富对称和超低价格，寻求扩大销售，主要代表的是人理性的一面；而实体书店从某种意义上是利用信息不对称和店面接触提高读者淘书的乐趣和人际亲和，代表的是人的感性的一面。此外，与纯粹的网上书店相比，价格策略是实体书店难以防护的软肋，一方面网上平台要赢得竞争，以低折扣为重要营销手段（即便如此，在平均折让上，还是与当当卓越有十点以上的折扣差距）；而实体书店的赢利模式不允许高的折让，实体商场实行敏感商品的特价，是利用信息不对称带动高利润非敏感商品的销售，但是网上透明的比价系统，使得家乐福的“高低价”零售模式几乎完全失效——你用亏本的特价吸引来的顾客，并不会稀里糊涂地顺手带走几个高毛利产品。所谓实体书店与网上平台的协同往往会导致价格体系的混乱。

目前尽管己有大量商业网店落地开办实体店，实现网上地面联动，但要么是售卖完全差异化产品（包括品牌的差异），最终进的都是自己的荷包；要么是为了品牌落地开办的顾客体验店，售卖不是目的，甚至并不售卖。令人沮丧的是，大量的读者在新华书店挑选图书，却在当当或是卓越下单，实体书店为人作嫁，成了网上书店的体验店。

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