只有第一，没有第二——实体书店的网络生存

图书工作室 讯：

在商业逻辑上，实体书店的传统赢利模式来自于进销差价，在进价相对稳定的情况下，利益机制决定了不可能给出高的折让；而网上书店把高的折让作为品牌塑造的手段，高的流量和市场份额，不仅使具有媒体价值的网上书店实现成本第三方付费，更令人匪夷所思的是，网上书店还有一类重要的顾客，那就是风险投资商和资本市场投资客，到底是卖产品，还是为了卖公司，遵循着完全不同的商业逻辑。

只有第一，没有第二

当年亚马逊立足未稳，年销售额还只有一个多亿美元的时候，行业巨头巴诺书店强势开办网上书店，加上另一出版巨头贝塔斯曼的参与，没有人会否认，网上书店的老大非巴诺网上书店莫属。然而让人大跌眼镜的是，到如今，亚马逊“拿望远镜都看不到”这个老二，在英国，亚马逊更是一手遮天，占据网上图书销售80%的市场份额。不仅如此，网上电子商务的市场集中度趋势与传统行业完全不同，让我们倍感到“马太效应”的残酷。

当统一、开放、竞争、有序的全国出版物大市场形成，将极大地推动实体书店图书零售市场集中度的提高，形成少数几家全国性的大型图书连锁书店。在实体商店的竞争中，即使是完全相同的商业模式，提供给顾客相同的经济价值，但由于地理位置和服务方式的不同，提供给顾客的总价值也有差异，这就是商圈。对于实体书店来说，地域文化特征、本地优势和专业区隔是无法忽视的，区域性、专业性图书零售主导者依然可以共存，地域和专业区隔往往又使市场集中度降低。通俗地说，在实体书店的竞争中，有行业第一、第二、第三，甚至第四、第五。

然而在电子商务世界里，可能的结果是只有第一，没有第二，即便有第二，也可以忽略不计，亚马逊在很多国家的发展就是如此。就像阿里巴巴的马云所说：“我拿望远镜都看不到竞争对手”，据互联网实验室的最新报告，阿里巴巴（和旗下淘宝网）一家就占据了中国电子商务市场近60%的市场份额。实体书店赖以竞争的地域、文化、专业的壁垒，时间和空间约束，在网络上不仅很轻松地被抹平，还甚至能提供更多。网络书店之间的竞争相比实体书店之间的竞争则更透明、更直接，当当李国庆谈到亚马逊收购卓越时说：“摆摊不怕扎堆儿”，即便不是无奈，也是言不由衷。

巴诺在当初开办网上书店时，恐怕并没有真正弄清楚亚马逊究竟是一个什么怪物。所以对于亚马逊的成功，巴诺书店不解的是，这究竟是怎么发生的？更感郁闷的是，就像拳头击打在海棉上，还无从与这样的对手竞争。亚马逊本质上并不是一个书店，而是根本就不要书店。图书只是这种商业模式首先选择的一种载体，在亚马逊看来，现在“独木舟”已经与图书没有什么区别。而巴诺网上书店，如果只是作为一个网上渠道，就自然形成要书店与不要书店的悖论，很多业内人士认为的网上销售与实体书店的互动、相互促进，实际上是在想当然。如果当时，巴诺书店把网络看成是一个新的市场而不是另一种渠道，摒弃自以为是的协同效应，以新的品牌完全独立运营电子商务，亚马逊未必能有今天的牛气。

问题是，这种假设并不成立。巴诺连锁书店的巨大成功，本身就是创新商业模式的成本。为什么行业内主体的创新并不容易？那是因为我们的思维首先盯住的是成本，而不是机会。诸如物流资源的共享、利用实体店面配送等等良好的愿望实际上异化了这种商业模式的内核。

显而易见的道理是：如果没有破坏性地创新，后来者几乎无望后发先至。俗话说：“来得早不如来得巧”，其实来得早就是来得巧，而来得巧也是新的方式的来得早。如果完全是模仿先行者的商业模式，依样画葫芦，的确存在“来不及”的问题。在同样的商业模式下，并不存在所谓的后发者优势。后来者之所以处于劣势，是因为它要支付顾客的转换成本，创新模式的网上书店通过全品种、低折扣、丰富资讯、低商品搜索成本、跨时间、跨空间、互动社区为顾客提供了崭新的价值，弥补了顾客的转换成本，所以大量实体书店的顾客转移到网上书店，同时还开发了新的需求。顾客凭什么不在当当卓越购书，或是从当当卓越转移到新华书店网？关键点在于你究竟能为顾客创造什么不同。

商业创新是无止境的，即使是模仿式创新也有大量成功的案例。创新商业模式的根本在于能否为顾客创造新的独特的价值，即使不是新的或是独特的，那也应该更多，这就不存在来不来得及的问题。有当当卓越在前占住了顾客的心智，定位了网上书店的代名词，而孔夫子旧书网、龙之媒网上书店还是找到了差异化的顾客价值，豆瓣网、红蕃茄甚至在创造一种新的商业模式，而淘宝网建立图书销售平台则又有可能快速超越当当和卓越。

做最棒的自己

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