教辅市场转型六大特征 面对压力如何应对

图书工作室 讯：
教辅市场转型期的特征之一就是利润逐渐减低，经销商所能赚取的折扣从以前的十几个折扣降低到现在只剩一个折扣也要赚。二是渠道竞争环境恶劣，书店人的经营素质落后其他行业十几年，ＩＴ业十多年前就已经没有冲货现象，而在书业冲货仍然是非常头疼的问题。三是教育环境正发生重大变化，新课标和自主命题已成定局。四是从各个代理商的书店的发展来看，人员越来越多，销量越来越大，资金越来越转不动，每个月的回款压力也越来越大。五是从上游供应商来看，对代理商的要求越来越高。出版商要求代理商销售目标上涨，库存降低，任务难度的提高使得代理商的压力越来越大，出版商会要求大家每月按计划回款。六是下游的网点对出版商的要求也越来越高，不仅要求它仅仅是物流的分销中心，需要它提供更多的销售服务。

如何完成从个体户到企业经营者的角色转换

面对这样的压力，书店应该如何做呢？市场需要书店成为一个能提供一定营销服务特色的企业经营者，从个体户的组织形态转型为企业化经营。要做到这一点一是要认清自己认清形势。二是要抱着学习的心态。三是内务整理。我曾到过很多代理商的办公室，最大的感觉就是杂乱无章，桌子上是堆得很高的文件，报纸、出版社宣传画、促销品等等。南方一些城市的书店还有人穿着拖鞋上班。你首先应该让办公室清洁起来，让员工感觉到有秩序有规范，让员工提高工作效率。四就是文件整理，把合同归类整理专人保管。五是书店老板应该成为市场销售的组织者。起初创业的时候也许你一个人能跑二十个学校，包揽天下，自己管业务，老婆管帐。很多代理商都是这样成长起来的。然而规模大了，人员多了，这样下去就肯定不行。角色要转换，老板要成为团队的组织者。现在大部分老板还是超级业务员的状态，样样都亲历亲为，忙得不可开交。要想成为市场销售组织者，要学会带领一批人，学会管理公司激励员工。六是老板在决策时候要站得高一点。许多人在自己给自己定销售目标的时候一般都比较随意，去年３０００万，今年４０００万，这个出版社３００万，那个出版社２００万，谁给我的压力大，我给他的预留空间就增长一点。在经营上也不注意自己品牌的建立。你的品牌建立在何处，其实就是你对下游的营销服务，你对渠道的管控，你的内部管理。

书店向企业化经营迈进的“三级跳”

书店如何向企业化经营迈进，有两方面的工作要做。

一、建立一套人力资源系统，企业要发展，人才是首位。有个留住人才的十字诀，选才、用才、驭才、晋才、留才。

１．选才，关键要选适合的。大家觉得选材似乎很容易，到招聘会招大学生、下岗职工就行了，其实人才６０％～８０％在你的书店内部，因为他已经熟悉适应了内部的经营管理。其次才是去外部选材。老板总觉得别人家的员工好能干活，自己的员工又懒抱怨又多。另外一个误区则是我选一个高素质的，来当总经理，我退居幕后当董事长就可以了。但问题是素质太高太全面，你招个ＭＢＡ，用得起吗，留得住吗？

２．用才，关键是你要授权。对于代理商来说，业务经营范围无外乎钱、货和网点客户，担心这三者的流失也是很正常的。但是企业要发展就必须授权。授权多大取决于你给他多少责任。用才不要全用听话的。员工整天说老板你真厉害真英明，这样你就感觉不到自己的缺点在哪里、危险在哪里。要用讲真话讲实话善于独立思考的人。这样会养成企业团队的正气，让企业健康发展。

３．驭才，培训非常重要。不少代理商在员工培训方面很犹豫，花钱给他培训，长本事了，翅膀硬了，会不会离开我？其实不然。员工要在你的企业里有所学，有所进步，他是不会轻易离开你的。员工感到能在你的企业里有所提升，反而会降低员工流失率。每个员工都不想去一个比较差的企业。

４．晋才，要设置合理的晋级通道。员工有了自己的业绩，还想往上发展，你就要为企业设置合理的企业晋级通道。很多老板会说，业务员上面就是老板了，那不是要我的位子让出去了。其实不必，业务员也可以分三六九等，一级业务员、二级业务员。考察标准要全面公正，重点要突出，不仅要关注业务员的业务能力，也要观察其团队协作能力，发现问题解决问题的能力，沟通的能力，避免片面地看一个人。

５．留才，如何留住骨干员工。骨干员工大多能力很强，而且上进。不想当将军的士兵不是好士兵。不少好员工都有将来当老板的念头。留住这样的人才首先是待遇留才，通过待遇来体现自身价值。要比一般员工待遇高，但又不能用死工资来套，这些优秀员工一般是工作时间较长，可以涨个工龄工资。同时可根据业绩表现设立指标进行奖励。二是感情留人，大部分大书店是从几个人的书店发展而来的，老板大部分比较骄傲，你的业务能力可能较强，但人事管理偏弱。你会自觉不自觉地让员工感觉到你是老板，他就是个打工的。老板如何与优秀员工建立良好感情？我曾见过这样一个老板，他每天早上让他母亲去买早饭，昨天工作最优秀的人会得到这份早饭。虽然早饭没多少钱，但是得到早饭的这位员工非常高兴，他感到自己努力工作了，老板很重视他。比如老板们有没有经常和员工出去玩过，有没有记得主要员工的生日。三则是事业留人，公司不断发展，他就有好的发展空间，自然会留在公司。四是合同约束，许多人没有和员工签署合同，对于优秀员工，最好还是要签署合同，让员工感到自身价值的体现和利益保障。五是坚持发放福利。员工对工资很少有满意的，但是福利制度的多少，员工感到这是老板额外给我的。领导家访也可以视为一种福利。大部分老板都不知道主要员工家住哪里，家里还有什么人。对未成家的员工回到家第一个倾诉对象就是自己的父母，回到家肯定是一堆牢骚话，老板是个吝啬鬼等等。特别是在书店挨训之后。估计你们的形象在他们父母眼里就是这样的。而通过家访之后可让他们父母感到自己孩子在你书店上班他们非常放心。也可以让父母成为阻挡员工流失的因素。

二、内部的经营管理升级。

首先是定期回顾生意。

某品牌教辅书一年能给你多少利润，我想所有的人都答不上来。大家也觉得天天在赚钱，反正每天都走货。大家目前还是处于笼笼统统做生意的状态下，并不清楚每天每月每季度公司的销售情况，没有明确的数字。我们在回顾生意的时候要注意回顾哪些呢？首先是销售量，每月来了多少货，发了多少，还剩多少。二是回款额，从出版社拿了多少码洋的货，回了多少，还有多少应收款。三是毛利收入，总体平均毛利多少，总计毛利多少，单品毛利多少，单品毛利总计多少。四是当季的费用。五是以上几个指标与去年同期相比有哪些变化，作一个分析回顾。六是市场活动分析，做了哪些促销宣传活动，投入多少，产出多少。七是分销渠道数据的对比分析，上个学期这个网点做了多少，为什么这个学期做了那么少。八是厂家支持评估。供应商支持了你多少？评估时可以通过以上八个指标评估，就可以很快知道自己生意的现状。

其次是分品牌进行量本利指标管理。

对重点品牌的量本利管理可以让经销商清楚到知道每个品牌究竟可以给自己带来多少利润，利润的贡献度有多大。有些品牌销量很大，但平均毛利率很低，总体收入还可以，这时候你就需要在继续运作该品牌的情况下降低运作成本，使利润最大化。如果你发现有些品牌利润很高，但销量不大，总体的利润贡献度不大，你就应该把精力花在提升该品牌销量上。这样工作就有了重点。

再次就是拉供应商下水，你做了这么多数据不是给你自己看的，你可以给省区经理，供应商负责人一起谈，通过数据分析目前这个品牌在我这个区域的状况，我希望你支持我哪些东西。没有一个供应商会不乐意的。

定期回顾和量本利管理需要改变书店的组织架构，对于大书店来说可以采取品牌经理的负责体系，品牌经理只负责一到两个品牌的量本利核算和分析，负责和销售部门指定该品牌的价格体系和年度预算、要货计划、销售目标，和供应商的市场部门和推广部门一起把当地的销售搞上去，获取供应商更大的支持。根据量本利分析和老板探讨引进新品牌，淘汰老品牌的建议，及时调整品牌不同时期的经营重点和发展规划，实现企业的可持续发展。对于小企业，可采用财务核心制。财务对品牌的成本利润计算比较清楚，但因为财务天天坐在办公室里，对市场把握不准，所以可以以财务为核心，与销售部门一起制定全年的品牌运营计划，财务部门监督实行。

书店如何优化产品结构？

如何对现有产品进行优化组合？首先必须利于内部人员的分工。其次在渠道上各个产品要有相融性，如果你本身直销能力较强你去拿一个分销的产品做，引进的新产品与原有产品渠道相排斥，很难操作。三是知名品牌和普通品牌并存，知名品牌利润相对比较低，普通品牌的利润高一些，但是客户的需求是多样的，这样可以最大限度地满足各网点的需求。四是产品之间要有一定互补性和相关性。如果是完全竞争的冲突太大，产品互补性较强有利于业务的开展。比如某品牌的书只有高考一轮复习的书，而其他品牌的书二轮三轮的比较好，你就要讲求产品的互补性。五是成熟产品和不成熟产品要形成梯度，在你的店里你已经推广开的产品和你准备让它成为名牌的产品，你要让它形成梯度。哪一天当这个名牌产品滑落的时候，你不能说是没有产品可做。六是考虑季节性的因素来优化产品，在季节上形成搭配。七是投资型产品和投机型产品相搭配，名牌产品经过三五年发展给你带来了相当的利润这是投资型，一些需要你包销的，给你带来高风险的属于投机型。这两者要搭配好。八是避免你所经营的产品相互排斥。你的两个供应商的产品市场定位、销售模式是一模一样的。九是要考虑到你自己所处的市场环境和人脉关系。大家在选择产品上要注意这几点。（钱秀中／整理）

来源：中国图书商报

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