20年民营路程艰难行,制约民营书业企业的三大阻碍

图书工作室 讯：
民营书业企业自20世纪80年代至今，已走过了将近20年的艰辛历程。成绩是有目共睹的。然而随着中国书业市场的变革以及国家政策的改变，有很多民营企业似乎有些力不从心，发展渐缓了。
究其原因大多人士也会从市场和政策上寻找原因，进行分析总结；
如：
（例一）进入20世纪90年代后期大批人员企业进入图书产业，造成产品开发过盛，供大于求。由此也带来了低水平竞争，盲目跟风，造成产品雷同重复出版的恶性结果。
（例二）20世纪80年代至90年代中后期，人民群众文化生活匮乏，物质生活也仅仅是刚刚解决了温饱，正是如饥似渴的需要知识来填饱饥渴的大脑的思想知识大爆发时期。所以那个时候什么书都好做。随着人民生活水平提高，现代传媒手段日新月异突飞猛进，人民的文化生活开始多元化，什么网络、电视、手机等等。读者被大量分散。
还有中国市场化程度不够、国家政策对民营开放的程度不深、民营资本较弱不能和国有出版发行企业竞争、没有行业标准、市场诚信程度不高、等等，等等……粼粼总总不胜枚举。
以上情况的确是事实，也是客观存在的，我无意质疑，从现在的行业情况看似乎也没什么解决的办法。在这里我只是想从民营企业自身找找原因至少我们自己的问题我们自己还是可以基本解决的。

制约民营书业企业的阻碍
一向以灵活守信资金回笼快为特点的民营企业，现在怎么优势全无了呢？除了众所周知的外部原因，很重要的是我们内部的问题在积蓄多年后开始显现。

阻碍一；不能保持民营企业的先进性，船小未必好掉头。
1. 民营企业“以人为本”的创立基础，产生了副效应。
所谓“以人为本”并不是“人性化”的意思，而是说目前国内的民营企业多半为家族式企业或个人全资式的企业形式。两种企业在初创时期基本靠个人魅力和能力聚拢资金和人才的。
然而问题也就来了，个人才华魅力毕竟有限，当个人资源发挥到及至时，企业也就到了强弩之末的阶段。
2. 通常情况下，民营企业的领导者也是选题的策划者，甚至是执行者。
而恰恰这种行为在特定时期给企业的发展带来了巨大的好处。同时也为企业家们的内心埋下了有毒的种子。随着市场环境的变化，时代的前进，一切都已物是人非了可领导者们依然沉浸在成功的经验上不能自拔。从此刚愎自用，盲目自信，选题方向受到制约，从此船小难掉头。

要想真正使企业得到发展，企业的领导者就要顺应发展的需要。一个企业的成长基本会经过三个阶段，第一阶段；创业，这时需要的是企业领导者的能力和个人魅力。第二阶段；发展，这个阶段需要的是完备的制度管理。第三阶段；需要的是企业的文化。道理似乎很简单，真正能够作到的人不多。企业的领导者要学会放弃，学会用人，学会信任，学会学习。

阻碍二；劳资信任危机，民营书业人才四处流窜。
1. 源于传统家长式的独裁管理，劳资双方心灵距离越来越远。
无论这个企业成立多长时间，企业规模大小，这些企业的老总们却都有一些共同的习惯。Ａ.喜欢在员工面前画图既展现公司美好前景。Ｂ.喜欢表现自己的睿智与才华，经常批评下属的建议或窃取下属的点子藐视他人的智慧。Ｃ.向员工许诺难以兑现的利益。D.经常处在个人的情绪化状态里，或焦虑重重；给员工很大的压力、或朝令夕改；使员工无所适从。

除了以上这些问题以外还有一些老总，总是喜欢拿某出版社或公司来比较自己的团队；“你看人家才几个人，每年实现码洋多少多少，再看看我们这么多人还联自己的工资都没挣出来那！”等等。这通常有两种含义：一、希望自己的员工无条件的拼命工作，最好每个员工都变成不会说话的机器才好。二、表达不满，认为自己的员工无能，总是不能很好的完成工作，自己觉得很委屈很无辜。可是你不想想你的销售不理想，都是你的员工不努力那么简单吗？你有没有反思过自己的工作和行为呢？不要动不动就和这个比和那个比，你也不考虑一下你们之间有没有可比性？世界上没有不能打仗的士兵，只有不能打仗的将军。工作做的不好首要责任人就是你自己。如果老总们不认真考虑这个问题，那么你们的员工抛弃你们是肯定的了。

2. 长期独裁管理，没有制衡与约束，与员工没有对等的信息沟通。
老总们通常会口口声声的向下属讲；“你们是企业的主人，是公司的财富，你们要把企业当成自己的一样，要把它当成自己的事业来做”这类看似慷慨激昂感人肺腑的“大实话”来激起员工的积极性。但他们从来都不了解员工在想什么，需求什么，因为他们早已习惯了说教。这样的激励只能是让员工更加反感。员工的需求是多方面的，首先是要解决生存问题其次是要解决员工的后顾之忧，再次是事业发展前景。让你的员工心理塌实你才能真正得到他们的支持和力量。

3. 对下属员工的不信任感很强，更不愿意培养员工。
与上一条所说的形成鲜明对比，老总们非常看中自己的利益和财富，当然这是天经地义的事，没错。但是别忘了个体的能力是有限的，个人的能量最大化肯定不如团队能量的最大化。

可往往老总们却忽略了这一点，即使是外聘的中高层主管也无法发挥他的作用与价值。尽管老总们也希望这些人才能够独当一面，为自己分担一部分重担。可是又总是按耐不住的要干预中层的工作，结果导致上下层忙死，中层闲死的局面。同时这样做还将导致管理混乱下级员工执行茫然，不知道该听谁的，中层干部消极心理严重不愿全身心的投入工作；“反正我也没什么权利，什么事最后还要老总拍板。我只是个上传下达的人，可有可无，我干不干你都给我发工资，我还乐得清闲”。对自己的“老员工”就更随意和不重视了，总是认为请来的和尚会念经，自己的员工就是不行。动不动就拿别人的某某经理主管说事，甚至不惜成本到人家那里去挖人才。可是我要问一句“你又何曾用心去培养过你的员工？为什么我们行业内会有这样的怪现象，不跳槽就升不了职？又为什么从你这里跳槽以后的员工大多比在你这里时的收入和职位要高？”

其实老员工是有很大价值的，他们熟悉公司的产品结构，了解公司的制度，能够体会老总的思路，还有很重要的一条对企业的忠诚度很高。很好的培养自己的老员工要比从外面挖一个人才核算的多。

阻碍三；好大喜功、急功近利，下盘不稳举步为艰。
其实这种情况非常普遍，盲目扩大组织机构和产品结构。
以为这样自己就变成大企业了，自己的产品，品种增多在市场上就更有竞争力了。有朋友戏称这是钱烧的，我想这不完全对，加大投入，公司机构合理化健全化的初衷是好的也是应该的。

但是什么是合理的加大投入？盲目的加大资金投入，开发多方向的产品只能导致战线过长，使你的力量分散，最终哪块也作不好。把资金投入到有效产品或强势产品中可能带给你的回报更理想。什么是合理的健全的机构？有些公司一个人就是一个部门，这是人力资源上的极大浪费，完全没有必要。良好的机构应该是反映快速、执行顺畅、反馈及时的高效能组织，实用才是硬道理。

就资金而言民营老总们可能“很有钱”甚至比一些国营出版社还有钱，但那是个人财富如果你没有其他产业收入或融资渠道的话你有再多的钱也是坐吃山空，因为你的人员机构加大了，产品增加了就必然面对市场应收款的巨大压力。除此以外还有加大了的人员开支，仓储物流开支，市场宣传开支，办公费用等一系列开支，这些将变成一部可怕的吞钱的机器。有些老总特别喜欢和出版社比较，他们每年出了多少多少产品，他们有多么好的一套管理班子或多么健全的制度等。可是你不要忘了人家的资源优势可是你没有的，人家花的不是自己的钱，人家调动一些资源时可能不花钱或者花很少的钱就能得到，你行吗？你花的每一分钱都是你自己的，你想得到任何有用的资源都要花钱去买。

[B]其实咱们大多数民营公司，产品未必很多但只要顺应市场就行。机构不用太大，实用就行。制度不见得复杂全面，能执行就行。充分的培养员工，信任员工，尊重员工。不要欺骗他们，不要轻易向他们许诺你有可能兑现不了的事。只要能够认真解决我们的内部问题我敢肯定民营书业公司的竞争力一定会有大幅度的提升。因为那是集体的力量。

                                     作者：无极

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