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企业家出书:自省与学习

[ 来源:佚名    点击数:999    时间:2012/6/10    编辑:冰河 ]
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图书工作室 讯:

企业家出书:自省与学习

很多身边的成功企业家们也学着杰克·韦尔奇那样,开始对企业、对行业、对企业生存环境进行总结和梳理。王石、冯仑、金志国、王佳芬……企业家们纷纷成为了作家

  “有了《赢》,人们再也不需要阅读其他的商业管理著作了。”这是股神沃伦·巴菲特留在GE前掌门人杰克·韦尔奇力作封面上的一句话。

  执掌GE的20年时间里,这位商界传奇人物使GE的市场资本增长30多倍,达到了4500亿美元,而他的管理理念得到了全球经理人的追捧。2005年,退休后的杰克·韦尔奇梳理了所有的经验和感悟出版了《赢》,到了2008年,单中国市场已是第10次印刷。这本书几乎成了管理界的“圣经”。

  然而,巴菲特的评述毕竟有些夸张,一本《赢》也远远无法满足中国企业家们对于企业管理知识的渴求,很多时候,他们需要更多成功者的经验传授。

  于是,很多身边的成功企业家们也学着杰克·韦尔奇那样,开始对企业、对行业、对企业生存环境进行总结和梳理。王石、冯仑、金志国、王佳芬……企业家们纷纷成为了作家。

  就像刚出版了《野蛮生长》的万通董事长冯仑说的那样,出书好比从子宫里看生孩子,“看清整个改革体制变迁的过程,看到市场经济的每次重大改革,但是这个过程会发生阵痛、新生或胎死腹中,我们属于阵痛中新生的这部分人,同时也目睹胎死腹中的那部分人的命运。”

  所以,“出书就像生孩子,痛了就生了。”

  野蛮化生长

  从改革开放发展至今,中国的企业虽然已有不少取得了不俗的成绩,但相比国外优秀企业来说,中国企业的平均寿命是短暂的。不少企业轰轰烈烈地在资本市场大赚一笔后,又转眼倒了下去,从此一蹶不振。

  然而症结究竟在哪里,这是许多现在的企业家们所要思考问题。而事实上,很多中国企业是从一个并不健全的市场环境下成长起来的,就像冯仑的书名那样,是一种野蛮化的生长。

  在冯仑看来,中国民营企业的原始资本基本来自于掏空家人积蓄、借钱甚至欺骗等途径,从而造成了许多企业在没有良好原始积累的前提下,走上了“恶赌”的道路,大肆疯狂扩张后,来不及悬崖勒马,最终导致彻底崩溃。倒下的德隆便是其中之一。

  另一方面,由于早年没有《公司法》等法律条款,中国民营企业创业者江湖聚义式的合伙方式也让部分企业最终落下了内讧不断、管理者职责不明甚至分家后互相追杀的病根。而万通在创业之初也面临着这样的问题,六个创业者不分座次,说话权力相当,遇到决策必须六个人共同决策。这样的结果导致管理者日后的分歧越来越大,新进人才又融不入这个圈子。

  而相比于民营企业最初毫无章法的生长环境,老牌国企虽然没有类似的原罪问题,但其成长过程中仍然有着许多弊病。这些在青岛啤酒新任董事长金志国的《一杯沧海》中也得到梳理。

  在金志国看来,许多国企在很长一段时间里一直无法甩掉计划经济的包袱,诸如青岛啤酒本身,虽然是个长寿企业,但在过去的发展历程中,“随遇而安,幸运的成分居多,主动去改变运行轨迹的时候很少。”

  直到1993年,青岛啤酒上市实施股份制改制后,依然仰仗着曾经市场老大的旧资本,没有实现实质意义上的变革,资本市场上圈来的钱只知道放银行、销售不贴近市场,一直没有自己的销售公司。

  虽然随后的大力度改革促使青岛啤酒的发展得到快速提升,管理思路也越发明晰,但在经历了盛年期和稳定期后青岛啤酒却面临了“贵族期”的瓶颈,企业失去活力,被竞争对手不断赶超。

  而事实上,这些问题不单单只发生在万通或青岛啤酒等个别企业身上,冯仑和金志国所要讲述的是所有民营及国有企业都曾经历或即将面对的通病,而对于他们来说,这也是一种自省。

  学习的力量

  事实上,企业家出书,总结并不是最终的目的,面对诸如上述的种种生存环境或企业自身的问题,他们更希望通过自己的成功经验或失败的教训教会更多的管理者们,该怎么做、该如何做,就像杰克·韦尔奇说的,“具体的问题成千上万,不过绝大多数可以归结为如下一句话:怎样才能赢?”

  台湾地区IT教父施振荣曾经说过,虽然每个人的个性很难复制,但他做事情的方法却有高度的可模仿性,所以,他在几年前出版的《再造宏碁》一书中也反复强调了传承的理念。

  诸如冯仑所提到的许多民营企业最初江湖式不分你我的创业方式,宏碁的做法就有着许多值得借鉴的地方。在创业之处,施振荣就与合伙人“约法三章”:创业初期由施振荣本人做主,在其领导力或财力不足时就找其他人来领导,而施振荣和太太的决策一旦遭到半数反对,就可以将其推翻……

  而在施振荣看来,在公司很小的时候就开始塑造尊重公司治理的企业文化,这也是宏碁成功的重要原因。

  事实上,企业家们出书同时也是一次自我学习的过程,因此,通常,除了自己的企业,他们会谈到许多其余的企业,而这些成熟企业的管理模式也在潜移默化中影响到了他们。

  金志国在《一杯沧海》中用一个章节叙述了与啤酒界巨头AB公司联姻的过程,而他在前往AB担任“影子总裁”时认识到,成熟公司的总裁只负责研究战略,日常事情都有专人负责,他们的工作制度化、流程化很强。而中国企业的老总总每天总是被各种签字占用了很大部分时间。

  与此同时,AB公司拥有先进的组织架构,各种运营管理按价值链管理分割到每个职能部门,只能专业分工,而中国的公司往往掌握的是几个环节,并非价值链。

  而学习被金志国应用到了对青岛啤酒的管理上,他自称是公司里管理权力最大,却在做事上权力最小的人。“我是战略管理者,因此需要建立的是一个体系。”金志国说。而只有管理系统建立好了,权利分配到位了,管理者才可以有更多的时间去研究战略和市场。

  无论是学习还是传授,事实上,企业在发展的过程中都会遇到许多共同的问题,由此,对于成功企业来说,解决问题的方式让企业家们达成了一定的共识。

  就像金志国讲到的,一个管理者在企业中所担当的角色究竟应该是统领全局的领导者,还是所有芝麻绿豆小事都必须一一过目的管事员?答案是不言而喻的。而冯仑和施振荣都在书中谈到了集权与分权的问题,他们的观点都是一致的。

  在施振荣看来,“一人公司”的做法是许多企业退出舞台的重要原因,因此从创业开始,宏碁一直坚持采用授权管理的模式,并发展成目前的分散式组织架构。“不管从资金还是管理的角度看,这公司都不是我一个人的。”

  另一个具有共识的是对于企业扩张的问题,何时该放,何时又该适度收手。事实上,这是许多中国企业都曾遭遇或正在面对疯狂扩张后导致债务窟窿一大堆,资金链断裂的问题。

  青岛啤酒从1996年到2001年间疾风骤雨般并购了47家企业,却导致了买回来一批“死鱼”的盲目结果,光整合费用就要几千万甚至上亿元。而同样,万通也经历了早几年的快速扩张后,走到了财务状况不堪重负的边缘。

  而两个企业所采取的做法都是暂时放缓扩张的脚步,万通开始收缩并集中业务,整合资产,而青岛啤酒开始由外部扩张调整到内部整合。而这些所有的经验和教训,都是企业家们希望通过自己的书所要传授给我们的。

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