杨雨前：左手高举“铁算盘”，右手转制“占资源”

图书工作室 讯：

“在社外起码有300人给我干活”

至今，新世界出版社人员规模仍基本保持在2001年老杨上任时的水平，当时是54个人，到现在也只有64个人，仅仅多了10个人，发行码洋由原来的1000多万元，增长到2009年底的3.7亿元。如果没有老杨在这些年完成新世界出版社内部机制的市场化，按以往的做法，这64个人要完成3个亿是天方夜谭的事情。

老杨说：“打字排版、封面设计、校对插图等辅助性工序，全部社会化，充分利用社会资源，最大限度精简社内人员。保守估计，在社外起码有300人给我干活。通过合同，按照商业法则与相应的公司进行规范而稳定的合作。这种合作成本低、效率高、互利双赢。凡是与我合作的都很愉快，因为活做好了，都能及时拿到钱。这些年我从来没有拖欠过合作伙伴一分钱。”

没有教材只靠图书市场零售，如何快速做大？

早些年，一些出版社对书商还在另眼相看的时候，老杨就开始和民营书业广泛合作，实际上，老杨真正的目的则是瞄上了其背后的出版资源。但在当时的环境下，要在政策上找到合理的依据还是很难，但老杨就像改革开放初期那些先行者一样，有勇又有谋。老杨自己找到的依据是：既然国家容许书商策划内容，说明书商做内容合法。如此一来，出版社采用书商提供的内容当然也在合法范围内。在发行领域，国家一直容许民营资本甚至外资进入，那么，书商发一部分书到二渠道也是可以的。老杨并不一味强调坚持主渠道、二渠道统发，他的理由很简单：一本书如果全由出版社包发，最终的结果肯定好不了，因为没有给编辑留出口。编辑认为自己的书主渠道发行不适合，二渠道却未必不适合。所以在新世界出版社编辑自己认可的书，就由编辑自己发二渠道，编辑敢给二渠道发行，说明编辑对书有底气。当然这种模式由编辑自己投资，社里不出一分钱。但多年来老杨一直坚持投资可以多元化，不过主渠道一本不放，二渠道可以放开；但书商给管理费、但社里不发的书一本不做。经过多年的培育，新世界出版社越做越大，越做越强。据相关统计，该社在全国图书市场销售排名已达到第21名。

目前，新世界出版社对编辑分配方式的创新程度超出了一些出版社的想象。2006年是三七开，2010年主二渠道都由社里发的书则改成35：65，让编辑得到了更多利益。老杨的要求简单，只要编辑把钱给出版社挣回来就行。老杨认为，只有这样有出有进的机制才显得灵活。因此，有了明确的政策，一些编辑敢拿自己的钱投入。所以，新世界出版社编辑里有开宝马、开凌志、开大奔的，比老杨这个“老板”更为风光。

老杨心目中的出版社品牌是什么？

新世界出版社这几年在出版和发行圈内异军突起、小有名气，有人问新世界的品牌是什么，新世界有品牌吗？老杨对一个出版社的品牌有他的独特见解，他说：“有人认为一个出版社能出一些有价值有品位的甚至能得奖的书，才是这个出版社的品牌。但我认为这是不全面的。一个社的品牌应有三个方面的要求：一、能出版一批好书（好书应该是大众喜欢的，能真正通过销售卖到读者手中的书），也可以说是有价值有品位的好书；二、有一定规模，如果这个出版社发行规模只有几千万元，怎么能叫有品牌呢？三、必须要有较好的效益，自认为出的是好书也有规模但没有效益不挣钱，事业没有发展，这怎么能叫有品牌，出版社的品牌是有好书，有规模，有效益。”老杨笑着问：“新世界出版社基本做到了这三点，你说有没有品牌？”

每本书是一个细胞，而每个细胞是一个“股份制项目”

前几年在出版体制没有大的突破的时候，出版社不能融资，不能贷款，甚至连存款都不能有第二个账户。如果仅用社里的自有资金做书来发展，怎么能快速发展呢？但体制的约束不可能让出版社变成股份制出版社，不可能让民营资本进来，更不可能让本社职工持股。如何解决体制性障碍，解放思想，如何才能既不改变出版社的性质，避开股权问题，又能获取资本、调动职工的积极性呢？

老杨采取了灵活多样的经营模式。每一本书是一个项目，每个项目的资金来源是多样化的，销售方式是多渠道的，一本书可以社里投资，也可以民营公司投资，也可以是本社职工投资；而发行可以社里发主渠道，二渠道可以放开。大家都关心投资的盈亏，都关心每本书的命运，每本书都与个人利益挂钩，这本书会赔吗？新世界的每本书都是一个各种投资渠道、多种投资主体的股份制项目，它是一个鲜活的、跳跃的、具有活力的细胞。新世界出版社是由这些具有“股份制”基因的活的细胞组成的，能没有活力么？

秘诀的核心是坚持了八年的单书核算制度

2007年5月本报《新世界出版社的铁算盘》一文发表后，曾引起很多出版社的关注，一些出版社老总一再请老杨去讲课传授经验，但真正能学到位的不多。

老杨解释说：“确实有些社是在按照我的思路运作，但有一个关键点没有做好，就是他们单本书的核算做得不到位。另外，一些出版社整个运行机制不改变，发行没有发言权，没有市场化的编发互动机制，又不坚持真正的单书核算，基础没有打好，又没有好的调节机制，自然运转不起来。因为单书核算以后，编辑第一年不挣钱，第二年挣小钱，第三年才开始挣大钱。一些出版社在实行单书核算的第一年，因为不挣钱，一年都白干了，编辑就开始埋怨，而这个时候一遇到埋怨，社长就扛不住了，以至于改革实施不下去。杨雨前说，当年他最初设计这个机制的时候就预料到了这种情况，编辑顶不住的时候，社里就要给编辑提前预支，到第三年再扣回来。很多出版社改革不成功的问题往往出在细节不灵活又没有决心坚持上，最后不了了之，单书核算形同虚设。

三、风云改制时代，老杨选择“快跑”

出版社改制时代即将来临，老杨最早嗅觉到了风声

近些年，出版产业风云突变，政策的变化，出版环境的变化，让很多出版人云里雾里，不知如何是好。

2008年11月14日，新闻出版总署署长柳斌杰在接受记者采访时说，出版社要像国有银行那样，变成真正的市场主体。他强调新闻出版业改革先要脱钩、转企、改制、公司化，然后才是兼并、重组、并购、现代企业制度的建立。“经过了这样的几步，新的市场主体就接近上市公司的要求了，就是真正的独立主体，发展就有了战略力量。”不久后，绝大部分出版社被限令在规定的时间完成转企，国内的出版体制改革时代似乎真正来临。

而此前，老杨的做法就像早已嗅到了出版体制变革的“风声”，整个行动比别的出版社提前了一年。老杨的嗅觉很敏锐，对于出版界来说，2008年却是一个很不平常的年度。而新世界出版社在这一年的战略重点就是快速占领出版资源，这一点对新世界出版社的迅速发展至关重要。

曾几何时，民营书商因为身份不明，日子过得都小心谨慎，多年不变的出版政策始终成为民营书商头上一道去不掉的紧箍咒。而到了2008年这一年，出版政策有了意想不到的变化，民营文化公司逐渐成了出版界的“香饽饽”。众多的出版社以及出版集团向民营文化公司纷纷抛出了橄榄枝和绣球，以至于出版领域的公私合营的风潮开始涌起。对很多国营的出版社而言，谁争取到了有实力的优秀民营文化公司的加盟合作，就等于抢到了优质出版资源。而在这一点上，新世界出版社始终走在别人的前面。

快抢出版资源，老杨信奉“先下手为强”的原则

早在2007年，新世界出版社先下手为强，抢在某出版集团动手“挖人”之前，成功地“收编”了记忆坊文化发展公司，老杨至今都认为这是他的一个得意之作。

当时，某出版集团看中了和新世界出版社一直合作的记忆坊文化发展公司，准备和他们战略合作，但那时已经晚了一步。此前，老杨通过成立合资公司把优秀的合作伙伴悉数“收编”。论实力，和一些出版集团相比，新世界出版社显然处于弱势，但老杨的精明之处在于，在这些集团公司动手抢资源和挖人之前，老杨通过签约的方式把资源和人提前抢到了手中，原有的资源不但没有流失，还新吸纳了一些新的实力较为强大的民营公司加盟，如新华先锋、经典博维，新世界出版社的阵容因此得到了前所未有的加强，总盘子便在原有基础上扩大了好多倍。与此同时，随着新世界出版社这些年不断发展，社内的现有资金积累了近4000万，这下老杨的底气更足了。

2008年一年内，新世界出版社成立了3个子公司。吸纳了一些具有优质出版资源的民营公司，由新世界出版社相对控股，如该社和郑州日报社成立跨地区合作的小樱桃卡通公司。该公司运作的动漫杂志，仅一年时间年发行量就达到10万册。杨雨前的思路是，通过公司化运作，把合作伙伴纳入公司制规范化管理，以后主渠道、二渠道的整个运营一律都在公司的名义下运营。杨雨前说：“我们这样的运作，和新闻出版总署要求的逐步规范民营渠道管理的最新宗旨是吻合的。”

2008年4月新世界出版社成立了新世界青春文化发展公司，该公司成立一年就做到5000万码洋规模；紧接着又成立了新世界郑州文化传媒公司。这两个公司基本结构一样，股份由新世界出版社占40%相对控股。新世界青春文化发展公司的前身正是记忆坊文化公司，据该公司负责人颜庆胜透露，他们的文化公司整体业务和新世界文化出版公司通过规范的股份制合作，已紧密绑在一起，对外业务以新公司的名义运营。今年上半年该社又与近来发展很快的宏泰恒信公司建立了新世界文慧图书发行公司，上半年发展势头良好。新世界出版社年新书品种达到700种，发行总码洋近4个亿，该社在全国各省的发行界眼里，已摇身一变成了大客户，新世界出版社的强势地位也逐渐建立起来。

数字出版时代渐进，老杨认为对出版社不是灾难是机遇

从2009年下半年开始，尤其是2010年上半年，有关数字出版的推进风起云涌，大有数字出版马上将占领整个出版界之势，盛大、汉王、iPad纷纷进入出版市场，出版社应该怎么应对，老杨有他的独到见解。

他认为， 如果把数字出版定位为“超市”而不是“工厂”，才有前途。超市就是把所有工厂的产品通过展示，让顾客选购。出版社可集结全国所有适合自己出版的作品作为产品，在数字出版超市进行展示。出版社在数字出版时代可能是一个集纸质品出版、网络出版及销售、全版权贸易、影视于一体的全媒体出版产业平台。在数字出版平台上，纸质出版只是数字出版平台下的一个补充。出版社一旦建立了一个年推出几千种、上万种图书的数字出版平台，很多相关的数字阅读器厂商会主动来找你。因此出版社必须内容为王。

实际上最近新闻出版总署副署长孙寿山表示，新闻出版总署正在研究对参与数字出版与数字传播的企业采取分类管理的办法，将数字化内容出版企业、数字化内容加工企业、数字化内容投送传播企业的性质区分开来，分别授予资质。同样在资质授权上，授予传统出版社以“数字出版”资质，给予民营数字技术企业“数字传播”、“数字化加工”资质，使掌握新技术的民营企业参与到传统出版单位的数字化经营中来。

也因此，这个办法给以新世界出版社为代表的传统出版单位提供了广阔的发展空间。“就看我们如何抓住机遇了。”老杨笑称。

2010年11月1日，新世界出版社正式对外宣布筹备数字出版业务，并开展数字出版平台开发及数字出版业务独立运营。这一消息恰在新闻出版总署最新发布的《新闻出版总署关于发展电子书产业的意见》之后，这一举动意味着新世界出版社将发力数字出版业务。就此消息，数字出版行业人士热议称，如果新世界出版社确实能按照其公布的数字出版信息，值得期待。

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