新华文轩  打造一个产业平台

图书工作室 讯：

2007年上半年，中国书业界备受关注的事件，当数四川新华文轩连锁股份有限公司在香港成功上市。这种关注中，有期待、怀疑、观望以及祝福。带着一探究竟的想法，记者用了一周时间，走进全新的新华文轩。风度翩翩的董事长龚次敏与年轻的总经理杨杪，以及他们的战略构想和市场策略，在香港上市路演过程中，给投资者留下了深刻印象。在联合接受记者长达4个小时的采访中，他们思路清晰，反应敏锐，侃侃而谈。

受访者：
龚次敏（四川新华文轩连锁股份有限公司董事长、执行董事）
杨　杪（四川新华文轩连锁股份有限公司执行董事、总经理）
采访者：
陈　刚（本报记者）
　　　　　　　　　
三种转变

　　观念的转变、商业模式的转变、管控模式的转变

　　《出版商务周报》：作为业界第一家也是唯一一家在海外上市的企业，四川新华文轩连锁股份有限公司（以下简称“新华文轩”）上市后最大的变化是什么？
　　龚次敏：我觉得最大的转变是观念上的。新华文轩上市后，变成了一个“公众公司”，在遵循同样的市场游戏规则的时候，行业的特殊性再也不能成其为理由，你得适应上市公司的高透明度，这种适应将对我们今后的所有业务环节的作业模式产生深远的影响。之前，我们认为上市是个很艰难的过程，现在才发现，上市之后更难，因为新华文轩进入了资本市场，不仅要对公司负责、对公司员工负责，还要对股东与股民负责，所以感觉压力不小。
　　杨杪：我们曾接待过一个香港股东代表团，在参观公司的过程中，他们关注的问题与我们想象的完全不一样。比如问到是否做过消防演习，如何标明消防通道与消防常识，物流中心如何分区等琐碎的问题。这让我深有感触，因为细节对公司发展至关重要，哪一点都不能忽视。这些股东可能会为了公司某些不规范的地方来与新华文轩沟通，因为他们的出发点是怎样让我们减少风险，如果达不到他们的要求，他们就会“跑”掉，卖掉股票。
　　龚次敏：所以说，我们现在最大的挑战就是如何适应一个新的市场标准与体系。
　　我们的压力还来自于业绩，这是股东最关心的问题。是否能让股东赚钱，取决于公司的业绩，现在我随时都在关注公司市值的变化情况。同时，在运转的有效性与规范性上实现持续性发展，也是我们现在需要面对的重要问题。当然，这是一种很好的促进。

　　《出版商务周报》：刚才提到有关“模式”的问题，上市后的新华文轩在商业模式上，是不是也有很大的转变？
　　龚次敏：从2005年股份公司成立开始，我们一直在做“再造”的工作，这种再造，是对老的新华书店经营模式的彻底变革与颠覆。我们把这个企业的未来，放到一个比行业更大的范围去设计，战略清晰了，商业模式与管控模式当然会随之产生巨大的转变。
　　商业模式的升级是个热门话题。我们对商业模式的重新设计，建立在规模效应、协同效应、互补效应之上，并将其与整合效应粘合在一起，形成新华文轩新的稳定的盈利模式，没有哪一个股东愿意把钱投给一个盈利模式不稳定的企业。换句话说，较高的优势资源集中度带给公司的发展空间与发展速度，将逐步替代依赖现有教材（教辅）的单一盈利模式。我们初步设想的主业赢利结构是：教材占20％，教辅占30％ ，零售占20％ ，中盘占20％，还有10％希望是自有产品。

　　《出版商务周报》：有了盈利模式，如何去操作这些模式、去实现盈利呢？这是不是需要其它更多更深层次的转变？
　　龚次敏：你问得很好。新华文轩上市后另外一个很大的转变来自于管控模式。新华书店长期以来处于“一管就死，一放就乱”的矛盾当中，这实际上是集权与授权之间的平衡问题。我们选择了总监制与事业部制作为公司管理的两种基本模式。总监按专业分工，改变原有的分管方式，管理事项与决策过程变得透明而快捷，总监之间的协同配合越来越默契。各个事业部作为业务管理机构和业务拓展中心，将逐步把资源配置的重心放到经营的一线。股份公司总部则用全面预算管理与绩效管理去对整个经营组织进行“宏观调控”，让授权与集权之间达到一种纵向与横向的平衡，让组织变得扁平，让管理环境变得高效和谐。
　　上述三个转变，是新华文轩未来发展的新基础。
　　
三种坚持

　　坚持聚集主业、坚持以市场为导向、坚持创新与发展

　　《出版商务周报》：据我所知，新华文轩在香港上市融资量超过了四川省店过去50年净资产的总和，公司将用这些资金投入哪些发展方向呢？会不会考虑进入“大文化产业”？　
　　杨杪：“文化产业”是个挺时髦的词，但对我们而言，聚集主业是我们所要坚持的产业定位，我们的资金投向、发展重心和主要精力还暂时不允许我们去考虑与主业无关的多元化或者所谓的“大文化产业”，我们以出版物分销（制作）为主业，就是把书做好卖好。　　
　　主业中，提升零售竞争力需要解决网络结构优化的问题。我们计划在3年之后能够将零售网络的总经营面积从现在的10多万平方米发展到30多万平方米。新华文轩的连锁之路已经走了5年，基本形成了一套可供复制的管理模式，磨刀不误砍柴功，“复印机”造好了，直营与加盟并举，连锁的拓展就具备了快速扩张的条件，我们首先会从优化与完善成都市内及四川省内二级城市的网点开始。
　　在业务拓展上，除了在大中盘、零售、征订、信息等板块继续投入外，我们将加大向产业链条的各环节延伸的力度，比如给出版社更多的支持，探索协同出版的路子。我们的出版事业部定位就是出版资源的组织者和整合者，我们不会把精力放到具体某一本书的编辑出版上，但我们会投入资源去挑选、组织、介入优秀的出版选题，把我们现有的渠道平台优势充分发挥出来，比如你有很优秀的选题，与我们合作，将会得到资金与营销渠道两方面的支持，成功率至少提高1倍。

目前，我们还打算通过整合一些地方的物流资源，在全国建立6个物流结点，从而打造全国性的大物流体系。现在四川省内已经确定了3个二级物流结点，省外则首先考虑在北京建立一个结点，因为中国有60%强的出版物都在北京出版发行，这对建立全国性的物流体系至关重要。另外，与周边地区的各种所有制企业的各种合作业正在考虑与进行之中。 　
　
　　《出版商务周报》：杨总，能不能描述一下新华文轩现有的渠道与业务单元的设计思路？
　　杨杪：我们的设计思路很简单，就是坚持以市场为导向，这种坚持是勿容置疑的。我们希望新华文轩成为一个高度市场化的营销组织，根据市场的特性，我们把渠道建设作为战略的核心，零售连锁、教材征订、分销连锁以及将来的全国性大中盘。它们分别是市场所选择的不同营销组织形式，我们把它们分设成不同的事业部，就是要让它们根据现有市场的需求向纵深发展，派生出不同的SBU(战略业务单元)，根据市场的潜在需求，拓展出更多区域性市场。而我们的采购、物流、信息以及其他管理平台则是渠道建设这一核心战略的强大支撑。
　　这样一来，不同的业务单元既能独立发展，又相互支撑。这种新型的一体化的、高度协同的书业营销组织，具有更强的市场竞争能力和更大的发展空间，所以有些业内的朋友在调研了新华文轩后，开玩笑说：新华文轩将来完全可以成为全行业的共有平台。

　　《出版商务周报》：我在很多地方看到新华文轩有“承新华辉煌，谱文轩新篇”这样一句话，两位能具体解释一下吗？
　　龚次敏：这句话是新华文轩的创始人、前任董事长王庆提出来的，在15年的改革发展中，王总把四川新华带上了一个创新发展的轨道。
　　你看过我们的标识吗？它的设计像很多东西，像一本书，像一面旗帜，像一把红色的火炬，但在我的眼里，我觉得它更像一座喷发的火山。
　　事实上，新华文轩5年的发展历程到底形成了什么文化，我们并没有很好地将其提炼出来。但有一个核心是一直不变的，那就是一股像火山一样创新发展的激情，在我们从“老新华”（新华书店）到“新新华”（新华文轩）的过程中一直是这种激情在推动着我们前进。多年来，我们的员工在心里已经形成了根深蒂固的“要发展”的意识，激发了一种难以扼制的前进动力。
　　上市路演中，很多投资者问我们管理层有没有股票，我们说没有，人家有点不相信，说你们怎么会那么卖力，“公私不分”，言下之意就是拿企业的事当自己的事。这与我进入这个企业数十年以来，所看到的、感受到的有关：不断改革，不断变化，自强不息，图谋发展。这种生生不息，像灵魂一样的东西存在于这个企业的每一寸空气中，融化在新华文轩的血液中，这是新华文轩生存的原动力，也是文轩人精神的内核，我们珍视这种传承，我们会为之坚持， 为之骄傲。
　　 杨杪：对于新华文轩的员工来说，上市与他们是休戚相关的。上市公司的管理在一定程度上优于其他公司，有很大的发展前景，同样也能给公司中的个人带来很大的提升与发展空间。同时，我们也将通过培训提升现有人员的能力与素质；通过引进行业内人才和跨行业引进人才，来解决发展与人力资源储备不足的矛盾。