转型升级，电力社全面推进电商营销

图书工作室 讯：

外部渠道布局有了，业务增量逐渐放大，同样需要内部的组织保障。随着互联网技术和电商平台的飞速发展，电商营销成为各家传统出版社改革的风向标。电力社一贯坚持“以人为本”，他们深知，专业化的电商营销离不开一支专业的电商团队，要想打赢电商营销这场“攻坚战”，首要举措就是要建立一支战斗能力过硬的“突击小分队”。于是，2014年电力社成立了独立的电商团队，同传统渠道业务团队统一由营销中心管理。

电商团队的成员都是年轻人，对新生事物接受能力较强。自团队成立起，电力社就为电商团队持续组织了大大小小的培训，从各个维度不断加强他们对电商营销的了解和认识。经过几年的培养，目前电力社营销中心的电商团队已经有六七位业务熟练的固定成员，除了负责与各电商平台、天猫经销商业务工作之外，还开展专题设计、产品研究、数据分析等工作。

电力出版社营销中心副主任的王祎认为：“线下渠道的业务员强项是客户关系管理，确定客户群体并维护持续的供求关系，产品细节沟通能力、专题设计推送能力、数据分析能力是其短板；而电商团队，重点工作之一就是挖掘产品卖点，提炼产品亮点，而在客户管理方面不用花太多功夫，因为平台有限，与他们接触的人也是有限的。因此，电商业务人员将更多的精力放在打理产品，观察销售数据，分析产品与销售之间的动态关系，以及掌握备货节奏，协调物流。”

此外，在具体的营销活动方面，二者的差异就更为明显。线下实体店营销活动数量少，且举办地点分布在全国各地，所以最终的活动效果难于把控，容易给身为组织者的实体店营销员带来“吃力不讨好”的不良情绪；而电商渠道的活动数量大、类型多、频率高，给电商营销人员带来了挑战的同时，也是巨大的锻炼，他们会经常根据不同的活动思考如何选品，如何组织活动，如何渠道配合，如何进一步优化产品销售效果，“痛并快乐着”。

“共同进步”，主动带动站店转型

“电力社不仅打造自己的电商团队，而且还努力带动经销商转型。”电力社遍布全国各地的四十余家电力发行站、店（简称"站店"），都是非常传统的电力图书营销门店，其原本的经营模式就是在各地电力公司大门对面开个书店，送货上门。站店80%的产品都是电力出版社自己出版的书，站店店员与其他出版社接触几率很小，所以他们对图书行业的了解是有限的，对图书市场的发展更是后知后觉，因而对互联网转型概念体会并不深刻。

然而近年来，站店的零售客户越来越少，这就导致了站店店员资源和库存资源的闲置，这一系列逐渐显现的困境让电力社意识到推进站店互联网转型的重要性。

首先，人员闲置再利用。传统书店在上门客户数量减少的情况下，店员就会被闲置。这个时候，如果让站店打开电商渠道，在网上开店，那么店员既可以当店面的营业员，又可以当网店的客服、运营人员，极大地提高了人力资源的使用效率。其次，提升库存周转率。平均每个站店日常备货量至少有六七十万套书，开了网店之后，电商营销渠道可以消化一部分库存，从而提高库存的周转率。

王祎表示：“带动站店转型，不是要求他们在形式上一定得开个网店，也不希望他们开了网店后，把传统业务给丢了，我们只是希望他们能够利用电商营销渠道提高人力、物力资源的利用率，更重要的是，通过互联网通讯工具强化他们与客户的联系。”

“短期来看，依靠电力科技图书市场，站店的经营暂时还不用发愁，但是，大势所趋，他们的电商转型很有必要，这个观念我们给他们灌输了三四年的时间，现在，一部分站店已经开始做电商了，而且做得还不错，他们对电商营销的前景很看好。慢慢的，他们做起来之后可能会影响更多的站店。”电力社营销中心的电商团队经常出差到各地，指导站店店员打造网店、分析产品、策划活动、解读数据，推进站店转型升级、共同发展，共同进步。

（本文编辑：王谊秀）