徐冲：移动互联网时代零售书店何去何从

图书工作室 讯：
　　传统的线下书店，包括传统的新华书店卖场，不应该将电商看成洪水猛兽。电子商务给零售市场带来的正能量要大得多，它极大地唤醒了消费者的阅读热情，极大地提高了人均购买量。这绝非传统的线下书店能够在短时间内做得到的，甚至是永远也做不到的。
　　当几百万、几千万乃至上亿的消费者被激活，阅读真正成为人们生活的组成部分，线上一定火爆，线下也一定沾光。总有一定比例的读者最终选择传统书店、实体书店，从线上回归线下。中国的电影院就是一个佐证。到了那一天，但愿新华书店已经做好了准备，但愿实体书店已经做好了准备。不然，这样的好日子也只是别人家的好日子。
　　4.零售书店的三种现实选择
　　面对低迷的市场，面对电商凌厉的攻势，零售书店何去何从？想一想，或许有这么三种选择。
　　第一种选择：挣扎
　　挣扎这个词似乎不太好听，但看起来很符合实际情况。无论是所谓的民营书店，还是新华系的零售卖场，挣扎着维持生存，应该是普遍现象。
　　前些年时不时看到统计数据，说是全国的民营书店消失了多少多少家。相信那个数据是有现实依据的，这些年确实有许多的小书店、专业书店、特色书店，乃至比较成规模的民营书店退出了市场。而依然活着的那些书店，尽管有一部分看起来活得很滋润，那也是因为它们从关心它们的当地政府得到了数目不少的扶持资金。如果单纯计算销售收入及由此产生的利润，挣扎是一定的。
　　相当数量的新华系零售卖场何尝不在挣扎的状态中？且不说二、三线城市的书店如何的不景气，也不说县级新华的零售总量如何的微不足道，就是那些大城市甚至是超级大都市的超级书店，辉煌也已成往事，而往事确已如烟。2014年上半年，曾经在某天傍晚认真观察了一家国内零售额最大的单体书店，吃惊地看到这家书店的书架从来没有像现在这样整齐过。当然，也吃惊地看到原先不少陈列图书的空间，已经零敲碎打地变成了非图商品的经营场地。显然，难以为继的业绩，迫使这家书店主动降低了对主营业务的依赖。但这样的变化能够挽救衰退的趋势么？存疑。
　　也曾看到过一份所谓国内十大超级书店的名单。就其零售码洋而言，一年数千万元的似乎也不在少数。不管怎么样，这些书店毕竟还是目前线下卖场中的大户。但就其能力和影响力而言，它们已经不能够影响市场了。自然而然，博库书城一年接近1个亿的零售码洋，差不多就是博库网2014年11月的成交数据。讨论对于零售市场的影响，博库书城一样极其有限。
　　没有比挣扎这个词更合适于曾经牛皮哄哄的那些大型卖场、超级书店了。不是说你不努力，不是说你没有在力挽狂澜，更不是说你不再坚守阵地了，而是想描述这样的一种无奈的状态，这就是挣扎。传统零售业一定无可奈何花落去，包括零售书业。此情此景之下，挣扎是自然而然的反应，是没有选择的选择。
　　挣扎之中，会出现一些看似创新的动作，譬如所谓的24小时书店。评说这个现象，恐怕也是有风险的。毕竟，这是被某些零售书店作为主动争取市场的举措，甚至成了一个具有象征意义的符号。任何不一致的评价，很容易被认定至少是在泼冷水。但是，一个城市的一家书店，延长营业时间尤其是24小时不间断营业，到底能提升多少这个城市的阅读热情？到底是否能够增加实际的阅读量尤其是对于图书的消费量？在一个极其有限的空间，时间被看似达到极限的延伸，最终带来的影响只能是相当有限。无论是对于全民阅读还是服务于全民阅读，电子商务所带来的深刻且巨大的作用，远甚于零售书店的24小时营业。因此，简单地重复或模仿，不能够改变传统零售书店的窘态。至多是锦上添花式地点缀，与发展的大趋势大潮流，不可同日而语。　　　
　　第二种选择：放弃
　　严格地说，放弃不算是一种选择。但放弃终究是一个动作，比较于挣扎，放弃要消极得太多。民营书店放弃也就罢了。民营书店，要么是爱书的朋友小本生意，要么是社会资本入错了行。一旦无利可图甚至血本无归，放弃也在情理之中。问题在于新华系的零售卖场也在悄悄地选择了放弃。不卖书了，是放弃。只做课本不抓零售了，是放弃。大幅度地降低图书在卖场中的经营比例，是放弃。将可供品种控制在一个比较小的数量级，是放弃。不将主要精力放在图书经营上，主业不主，是放弃。
　　确实，在同样的地段、同样的营业面积、同样的人力投入等等方面做比较，经营图书零售一定是最不合算的生意。说得残酷点，卖菜都比卖书好。但问题恰恰在此，新华书店的招牌下，图书零售是你的本分，是你的责任。别人可以放弃，你不行。
　　选择放弃的原因可能多种多样，图书零售的利润微薄甚至无利，也一定是一项理由。书业，尤其是零售书业，是不适宜成为上市公司或上市公司的组成部分的。零售书店，本来就没有什么利润可以创造。侥幸有了一点，为什么不能留在企业用于自身的发展？国家连税收都能免征，利润上缴又缴给谁？一并免了吧。但利润的使用一定得有条件，那就是用于零售书店的建设，包括管理、经营团队的建设。零售书店，连一点可怜的利润都不能留作发展，似乎也太可怜了。
　　放弃的事情，在悄悄地发生。某大都市，营业面积数千平方米的卖场，且地处闹市，一年仅几百万码洋的图书零售。这样的书店，只能解释成不作为，只能理解成放弃。放弃是容易的。譬如，员工包括管理者不用心了；譬如，可供品种大幅度下降了；譬如，积压严重脱销也严重；譬如，人浮于事造成经营成本居高不下从而证明零售是没有前途的……放弃是容易的，因为找些理由也很容易。譬如，电商残酷折扣仗打得让线下书店无法生存；譬如，娱乐花样翻新阅读日渐萎缩；譬如，转型升级书店以副补主终究反客为主……
　　而浙江新华没有选择放弃，甚至于在十多年以前已经为今天的不放弃做好了种种准备。放弃不是选项。只有放弃不是选项，坚守才有可能，发展才有可能。浙江新华各档书店零售卖场的销售数据，是可以作为一个参照系的。在过去的数年中，曾经与多家书店的管理者讨论这样的话题：同样的人口，浙江的某家县级书店能够有3000万零售码洋，换一个省份，努力一下，能拿到多少呢？回答往往是浙江经济发达，不能简单比较。是，浙江经济是略胜一筹，那么，码洋打个对折行不行？那就是1500万？不成，再打个对折行不行？那还有750万。还需要往下打折么？如果不放弃，一定有码洋。如果选择放弃，那就一无所有。
　　第三种选择：转基因
　　转基因不像是个好概念，不得要领的争执，使“转基因”食品灰头土脸狼狈不堪。但转基因是个很形象的说法，基因这东西，出现某种变异或某种转化，也许是好事，也许是希望。阅读从来就不是专指对于纸质书的阅读。以前不是，现在更不是。那么，为阅读服务的零售书店，自然不意味着只能进行纸质书的销售，也自然不意味只能以某种固定了的模式完成这样的销售行为。
　　30年来，零售书店的经营方式，至少可以分出三个明显的阶段。第一代，即1.0版，传统的中等规模的卖场。柜台销售，卖场的营业面积不大，几十、几百平方米，上千平方米就是大型书店了，经营品种有限，上万都少见。这样的卖场，以上海南京东路书店、北京王府井书店为代表。第二代，即2.0版，改良的大型卖场。从封闭的柜台转变为口袋式小区域开架销售，基本上按大类管理；陈列品种有所增多，卖场面积大幅度扩大。典型案例是广州购书中心，出现的时间在1990年代中期。第三代，即3.0版，体现设计理念的大型卖场。全场开放式管理，陈列品种多达10几万种甚至20万种以上（当然也有专业书店，品种数不作为必要条件），营业面积普遍在1万平方米以上（当然，面积大小同样不作为必要条件），所谓的超级书店从此诞生，2.0版的部分卖场经改造后也跻身其中。与2.0版不同，3.0版源于专业设计，而不再是简单地摆放书架。合理的布局、讲究的灯光、定制的书架以及各种细节的精心安排，完成了书店卖场形象的一次飞跃。其经典作品，是1998年年底问世的上海书城。2001年开业的浙江图书大厦，受此影响甚大。
　　3.0版零售书店出现以后，15年来没有出现大的突破。即使是当时独领风骚的上海书城，时至今日也难掩疲惫之态。第四代，即4.0版，是3.0版的改进型、加强型，继续体现完整的设计理念，更舒适，更人性化，更具兼容性。它需要对接的，是移动互联网时代。第四代零售书店，一定是移动互联网时代的作品。在这个意义上，4.0版书店尚未出现。2014年重装的浙江图书大厦，或许将成为4.0版的雏形。
　　到目前为止，这几个版本，包括了新华书店卖场的基本类型。应该说，全国新华书店的绝大部分卖场，还是在2.0版甚至是1.0版的状态。区别也仅在于规模的大小，在本质上还是一致的。
　　第四代零售书店，它所传承的基因必然有所变异，它不再是一个封闭的环境，它也不再仅仅拥有有限的消费者、有限的辐射半径，以及受营业面积限制而有限的陈列品种数量。O2O模式和体验店定位，将成为第四代零售书店的特征。
 
　　5.第四代零售书店：O2O模式和体验店定位
　　所谓O2O，即线下线上的贯通与整合，一般指将线下的商务行为与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台，两者的商品、价格、服务、沟通和信息同步运行。
　　线上的优势，我们已经看得很清楚了：品种丰富，价格透明，选购便捷，支付轻松，省钱省力。这些，都不是线下能够提供的。如果将线下与线上绝对地对立起来并绝对地割裂，线下即地面零售书店大多没有抵抗力，一旦开战，多必败无疑。那么，线下的优势又在哪里呢？应该就在体验，过程的体验和环境的体验。打个比方，炫耀吃到一份什么菜是一种时髦，而展示这道菜的源头则很有讲究。在饭馆吃到的厨师做出来的与自己在厨房里做出来的，感觉完全不一样，差别就在于自身的体验。从菜市场选食材开始，甚至是从菜谱上学做这道菜开始，都属于个人的体验。一个单纯吃货的感觉，与一个吃货加厨子的感觉，应该是有差别的吧。
　　线上购买图书，与在地面店选择并购买图书，同样应该是不同的感觉。尤其是图书，它的特殊性决定了它被选中的过程充满故事或者是缘分。图书与其它商品的区别在于：1.品种繁多，2.单品消费量偏小，3.可替代性极弱，4.个人重复消费率极低。这四个特性决定了一个图书品种被消费往往是充满偶然性的个案，是关于某个人与某本书相遇的奇妙经历。这是需要体验的，一个体验的过程和一个支持这种体验的环境，就是线下的零售书店。
　　在移动互联网时代，线下的书店可能是为这样的读者服务的：1.习惯于在传统书店购书的读者；2.不习惯在线上购书的读者；3.在线上购书同时需要在线下体验的读者；4.通过线上唤醒阅读热情从而喜欢阅读进而喜欢线下书店的读者。对于后两部分读者，必须说这是线上为线下带来的福利。
　　在普遍规律下，线上消费是已知目标的实现，线下消费则是未知目标的相遇与选择。简单地说，读者在线上一口气查询100个书名书号是非经常项目，而在线下，从数百、成千上万个封面前走过路过是必然要发生的过程。也就是说，读者与品种之间的碰撞，在线上是以有意识为主的，即以已知的讯息搜寻为目标，碰撞是被设计的、有限的。而在线下，读者与品种的碰撞，则往往是无意识的、偶然性的、没有被预设的，大量的未被列入搜寻目标的品种狭路相逢、不期而遇，这种体验属于线下。
　　因此，可以这样设想，当移动互联网成为时代的标志后，绕行是不现实的，视而不见是不可能的，接入才是明智的选择。线上与线下的无缝连接，是地面零售书店不可抗拒的选择。
　　O2O其实就是这么一回事。作为消费者，可以携带海量的不确定信息进入卖场，也可以锁定明确的目标甚至是采购清单来到卖场，同样，也可以在卖场采集数据，返回线上下单。在一个具体的卖场，接近于无限的陈列品种（线上可供品种大约是线下的2至3倍乃至更多），通过接入无线终端得以实现。与此同时，也有足够数量的品种以实物形式可以触摸、可以翻阅、可以体会。从虚拟到现实，从现实到虚拟，想虚拟就虚拟，想现实就现实，如此简单。

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