张凯峰：让运营更加卓越

图书工作室 讯：

张凯峰：让运营更加卓越

　出版人既要有文化人的理性和敏锐，又需要具备生意人的精明和算计，二者缺一不可。

　　■本报记者  刘 娟

　　理论上，企业的核心竞争力分为三块：产品领先、运营卓越、密切顾客。北京磨铁图书公司选择做“产品领先”与“运营卓越”并举的战略，张凯峰执掌运营卓越这一块。
　　张凯峰曾在IDS Scheer、惠普等外资企业负责过管理咨询工作，并曾担任海尔集团的营销系统创新总监，负责海尔全集团的业务流程革新。2008年10月，张凯峰作为空降兵来到磨铁，先是担任公司首席运营官（COO），2010年升任公司执行总裁。目前负责公司除产品创新以外的全面业务管理。
　　初到磨铁时，公司正面临着快速产能扩张后遗留下来的无效品种多、退货率高等业务难题，以及供应链和销售管理上的困惑。
　　在曾经的外行张凯峰看来，出版业是一个最好玩的行业，置身其中的人必须具有两极的特性：极度感性和极度理性，既要有文化人的理想和敏锐，又需要具备生意人的精明和算计，二者缺一不可，而且最终应该统一到一个完整的管理体系和商业逻辑中。

　　选择自己的商业战略

　　张凯峰认为，每家企业发展都应该有自己明确的战略，就他观察的几家图书公司而言，其战略都是很清晰的。比如北京长江新世纪文化公司，其战略就是打造产品创新的平台，他们不光有郭敬明，还能把这个产品创新平台变成打造畅销书作家的舞台，形成良性和系统的运作。因为有了一个制造明星产品的平台，所以他们对渠道的依赖性逐渐变小，通过最优秀的产品直接抓住终端消费者。而新经典在日本、台湾的出版人眼里已经成为了一个品牌，通过这种公司品牌的吸引力，在出版的上游形成良好的口碑，有助于整合到很多优质的出版资源。
　　2008年，磨铁就已经明确了走规模化、产业化的道路，这就决定了磨铁公司必须是“产品领先”与“运营卓越”并举，不仅仅要依赖产品，而且要建立越来越多的产品线，进入一个全品种运营的时代。
　　传统民营出版业一直有一种普遍的看法，那就是做全品种就是在“找死”，之前已经有很多失败的案例。但是对于引入风险投资的磨铁来说，想要有更多资源的优势，想要规模化和产业化，全品种的道路势在必行。如何经营和管理好全品种的运营，成为摆在磨铁发展道路上必须走过去的关卡。“我们后来做的全部工作都是围绕这个战略进行的。”张凯峰笑谈，“可能有一天，我们也会在产品端开始走黎波他们的道路，围绕一个平台、一个品牌不断打造，因为他们的方式已经被证明是对的。但是与此同时，我们仍会不断地追求对于全品种的强大运营管理能力的提升，两手都要抓，两手都要硬。”
　　“至于目前我们采取的很多具体方式到底对不对呢？我们不知道，因为管理从来都是一个实践问题，而非理论问题。既然在战略上我们已经选择了，就必须坚定不移地走下去，执行中的问题，在执行中去调整，方向是不会改变的。”

　　规模化经营必须面对库存

　　同样，当磨铁一年出六七百个品种的时候，怎样去管理好库存就成为无法回避的话题。
　　张凯峰把磨铁的库存管理当成是一件非常严肃的事来抓。刚踏进书业时，他发现库存是整个行业的一个思维盲点，在所有人的行为方式上，或者是在潜意识中不愿意去面对库存。
　　“在所有市场化成熟的快速消费品行业中，管理库存向来都是老板最关心、也是最头疼的一个问题。所有人都在不停地和库存作斗争；但是出版业不是，更多的时候，我们热衷于讨论某某公司出了一本多么畅销的书、热衷于这本畅销书背后的八卦和趣事，但是却没有人来问一个问题：这个公司在这本畅销书的后面，还有多少本书变成库存压在渠道和自己家的仓库里了？这个公司的现金流，还能支撑多久？”
　　张凯峰举了一个极端的例子：在判断一本新书首印时，作者希望在合同中压出一个足够大的首印数，渠道也会有一个奇怪的逻辑，看出版方一本书印多少，以此为依据来看出版方对这本书是否重视，再来决定自己怎么投放资源来推。这叫“产业链层层对赌”，而不是“产业链端到端协同”。
　　但所有人都忽略了一点：整个链条中，最关键的是消费者最后会不会买单，而不是在压货的时候胆气有多壮！这样行为的结果就是——在产业链中产生库存积压；出版商要承担所有的后果（因为渠道不用负责任），于是和作者的纠纷开始出现；现金流开始紧张，最后公司关张大吉。“所以书业会经常有一些很有意思的现象，今天大家还在流传某某公司的某一本书卖得多么好，这个英雄故事还没有讲完，明天公司就关门了。”张凯峰开玩笑道。
　　“磨铁走规模化道路，库存是首先需要面对的，这个问题的重要性，甚至超过了书的销售本身。”张凯峰表示，“磨铁如何在这个行业中解决库存问题的具体方式也正在实践和摸索中，理论与其他行业的最佳实践我都很清楚，但是在书业这个现实的环境中，如何实践做到，这是我们正在经历的过程。”张凯峰说：“但是如果是一家真正企业化和规范化的公司，对库存管理是有着自己严格的财务规则的。这个规则的核心就是存货跌价，磨铁现在也是这么来管理的，如果一本图书，库存滞压的时间超过一个周期，其存货价值就要开始跌价。从9元的成本价值，跌倒6元、3元、0元，减少的价值就直接活生生地吃掉当期的利润。”
　　磨铁是靠民营渠道起家的，不过近年来在民营渠道，尤其是其中的批发渠道的销售增长一直在放缓，批发渠道所占的磨铁份额也一直在萎缩，当当网、卓越亚马逊和新华书店一直在快速增长。为什么？张凯峰解释道，就是因为当磨铁只做30~50个品种，而且都是快销品的时候，更多是依靠产品，而不是依靠运营，只要产品好卖、卖得快就好。民营批发渠道的账期短、现金流转得很快，只要是快销、畅销的书就能很快回款。而现在的600个品种，这些产品里面有快销的、长销的，畅销的、也有缓销的，磨铁目前的民营批发客户是没有能力去同时把磨铁的600个品种经营好的。
　　如果还坚持原有的方式，什么书都批发给民营客户，最终就是一堆的退货，因为民营批发渠道几乎是没有流通管理能力的。而像当当网、卓越亚马逊以及大的新华书店和一些民营零售店，他们的流通管理能力就要强的多，所以就比较容易适应磨铁的全品种扩张的要求。“目前磨铁在民营、新华、网站三大渠道的占比大约是30%、30%、30%，而我刚进入磨铁的那年，民营的份额占比大约是45%，目前的渠道结构是当前市场环境中我认为最合理的结构。”张凯峰说。
　　大概用了一年半的时间，张凯峰建立了自己的监测系统，其中有70%的零售都能观察到。现在，当当网和卓越亚马逊的库存和销售数据他们每天都能看得到，包括一些真正优秀的新华书店，也能及时反馈渠道流通的数据。如浙江新华、四川文轩、北京新华、上海新华以及江苏新华等等，至少每周都可以看得到每个单品的零售。还有一些民营的客户也在逐渐走向零售卖场的形态，如大众书局、陕西汉唐、光合作用等。当磨铁能够监测到这些数据时，就能够最及时、最快速地对终端销售行为做出反应。

　　期待书业销售时代的到来

　　2010年上半年，磨铁的零售额整体增长40%~50%左右。其中增长最快的部分来自卓越亚马逊。张凯峰分析，这恰恰是因为卓越亚马逊经过这么多年的磨合，现在终于跳出中国传统书业固有的思维羁绊，开始发挥出其整个系统真正的销售能力。
　　张凯峰认为，希望所有的出版生产商都能建立一个理念，把眼睛盯在消费者身上，盯在零售上，所有的销售都来自于对需求的驱动力，而不是出版商压多少货给渠道。销售是“推”、“拉”结合的逻辑而不仅是“推”的逻辑，不是把产品压给渠道商就可以卖得掉，而是出版商和渠道的合作，把零售做大做好，才是正道。“只有消费者把货买走，这个链条才能流动起来。”张凯峰提出一个观点，“如果零售终端只能卖掉10本，而你非塞给客户100本，除了对短期收钱有点意义以外，在销售业务的本质上，是完全没有意义的。”
　　磨铁对发行的要求就是必须跑到终端去，先看零售到底卖了多少，然后快速调整他们整个链条的策略。张凯峰介绍，相对而言磨铁现在的销售人员较多，而且还会越来越多。“编辑要精，才能出优质产品；而销售要多，才能不断地增强对终端的覆盖，并把渠道不断拓宽、不断做细。”张凯峰最后说道，“编辑的管理核心是建立鼓励创新、用结果说话的环境，而销售的管理核心是规则、纪律和行动力。书业现在优秀的销售人员、优秀的销售管理人员是很少的，但是任何一个市场化的行业，一个优秀的销售团队永远是重中之重，我们一起来期待着书业销售时代的到来。”

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