唐码书业 “抠门”做大市场

图书工作室 讯：

在图书赢利空间有限的情况下，谁能压低成本，谁就能获得更多的利润。

唐码书业生产的口袋书系列/摄影 林 木

　　日前，记者在逛超市时，发现超市里一种开本很小的口袋书挺有意思。这种口袋书不仅造型独特，做工也很精致，一看价格才4.9元，于是顺手拿了两本菜谱放在购物篮里。
　　几年前，在超市见到这样的口袋书，也许还算一件新鲜事。而如今，销售图书已经成为超市不可或缺的一块业务。
　　唐码书业（北京）有限公司于2002年开始涉足图书策划领域，2004年开始策划适合商场、超市销售的图书。如今，唐码书业已在全国各大城市的沃尔玛、家乐福、华联等大型连锁超市建立了直营、经销终端，其中成熟的已有1500多个，并且今年还将在二线城市继续招商扩张。
　　
1平方米怎么卖书？

　　2003年，有朋友告诉唐码书业（北京）有限公司总经理曲波，大连沃尔玛奥林匹克店有一本书一天能卖200本以上。于是，他带着两瓶水在这家超市观察了整整一天。最后统计，在大概1平方米的柜台上，一天卖出了280多册。这让他很惊讶，也让他看到了市场。
　　回到公司后，他便开始策划转型，目标很明确：开拓新的市场，而且是非主流市场。商场、超市（简称“商超”）渠道的好处在于有商业基础，所有的运营模式、经营理念完成了市场化的过程。这给唐码书业带来了三大好处：
　　一是不拖欠账款。传统的图书发行渠道的回款期约为9个月，甚至更长。相对而言，商超的运作模式更为成熟和规范，按合同办事，到约定的时间就结账，一般不会拖欠货款；
　　二是利润稳定、持久。商超的人流量比较稳定、持久，而且购买环境比较轻松自由，消费者在这样的环境下容易产生购买的欲望；
　　三是随机消费增加。商超网点众多，消费者买书比较便捷，这已成为日常生活中的一件事。
　　于是唐码书业开始圈地，全面进入全国一线城市的各大连锁卖场，与卖场签订合同，自主经营柜台。然后是圈人，由专人管理商超图书销售，通常是按人流量的大小来配备人力。曲波介绍，销量好的卖场平均一天的销售额是1万元，这样的卖场需要三四个人同时维护；而有的城市网点，一个人可以同时维护几家卖场。唐码书业直属管理的只是该区域的区域经理。“公共资源”为我所用

　　“我从来没有把书当书看，我把书当成与萝卜、白菜一样的商品。渴了要喝水，饿了要吃饭，眼睛闲了要看书”。在这样的观念支撑下，曲波和他的团队将图书制作、生产的过程简单化为“资源的配置”。
　　什么样的资源能够成为生产资源？资源如何配置才能最优化？
　　唐码书业将书业的本质定义为“码字”。曲波说：“我们现在做的事就是把已经组好的字，把已经组织好的东西变成资源，然后变成唐码的资源。”
　　唐码书业圈定的出版资源便是已经经过加工、经过市场验证的公共资源。比如《红楼梦》、儿童经典书目《爱丽丝》等等，这类资源在市场上被认定为“好卖的”。唐码书业只需要把这类资源变成自己的资源，用特定客户青睐的模式出版。这也是曲波所期望的“工业化、规模化”的基础。他说，唐码书业不做超常规、超过自身能力的选题，只做市场认定的选题，“只判断人们最关注什么”。
　　谈到规划，曲波表示，唐码的理想是有朝一日国内商场、超市渠道能够占到图书零售30%的份额。
　　
还可以怎么“抠”？

　　“最基础的内容+便捷的产品形态+直达客户的运营模式”。在曲波看来，要获得成功最核心的就是压缩生产成本。
　　为了使利润最大化，唐码将每一份资源利用到了极致。以印刷为例，传统图书印刷的印刷效率、纸张利用率在50%~60%，而唐码书业的利用率都在90%以上，同时进行规模化采购。比如唐码书业曾经一次性采购过2000吨纸，进价比市场平均价低许多。
　　“我衡量这件事成不成的标准是：别人做这件事的成本是1，我能不能降到0.8、0.5？”唐码在同行中的“抠门”可见一斑。
　　但他们每次“抠门”都是大手笔运作，都是长远规划。就目前普遍的生产技术来说，很少有其他出版商能够生产出唐码版的口袋书，单是技术上就很难实现。而这些生产设备，都是曲波亲自到欧美国家经过考证后改良而得的，一方面提高了生产效率，另一方面降低了单册生产成本。同时，技术的改良也是唐码规模化经营的基础。
　　要把个性化的东西变成工业化的生产，上述技术的改良自然是保证，出版资源的“持续性”也是很重要的一方面。图书产品生命周期特别短。比如畅销书，要与前一本畅销书保持同样的市场规模、增长速度，一般来说很难。唐码书业一开始生产的产品首印数都控制在两三百本的规模，现在生产五六百本，通常还要加印好几个印次，不停地“铺底”是企业扩大规模的障碍。按照传统的流程，这样的出版产业链形成、跟进有一定的难度。
　　唐码书业首先通过商超渠道解决了现金流问题，避免回款周期过长；其次保证产品的独特性；再次便是利用生产、发货的中间环节获取印厂1000平方米的中转库房，减少自有库存的压力。而这一切，都源于唐码在这个渠道内的话语权越来越大。今年，唐码全面进入上海的乐购超市与世纪联华，条件便是：这两家超市只做唐码的某一类产品。

大规模生产“进口白菜”

　　“只要我们的产品上市一周，我就可以通过我们的商超系统看到POS机扫书码的即时信息，从而直观判断这个产品是否好卖。”曲波信心满满地说。
　　从市场接受的角度来看，唐码书业现在在做的事就是“把白菜做成进口白菜，并且比本土白菜还便宜。并且，这事还得成规模” 。唐码书业将受众群体分为两类：一类是享受内容的精神层面读者，这类读者愿意走进书店购书，能够消费得起独立书店的高定价图书；第二类读者是随机产生的，这类读者会想，这堆书多少钱、多厚，划不划算。于是，唐码书业严把定价关，零售市场卖“批发+折让”价，甚至实施与出版社渠道不同的定价系统，在商超渠道内，全国统一销售价格。
　　关于低定价，曲波认为，这是合乎市场规律的。低定价一方面争取了读者资源；另一方面，随着销售量的提升，也为商超带来了收益，反过来，自然又为唐码书业带来了好的投资回报——好的展位、更有利的谈判条件。
　　定价下来了，质量不能下来。比如做一本《本草纲目》，要画900多幅图，一副图要600多元。为什么唐码书业不用便宜的？因为“要做得有品质、做得上心”。这是大多数消费者认同的。唐码书业在这个基础上把这些优质资源进行再加工，生产多个版本，实现规模化运营，同时获得“品质”和“利润”。
　　鉴于国内商超系统内的产品形态还不是很丰富，唐码书业开始策划、操作文化产品，比如贺卡、纪念册等，这些产品新颖、独特，仅单件专利费便值26万元。当然，这也只是唐码书业的“小打小闹”。曲波还是把目光锁定为图书产业，并且坚定地“只做葫芦不做瓢”，做产业链的整体，包括策划、出版、运营、销售，用最原始的方式一体化运作。
　　在今年即将召开的北京图书订货会上，唐码书业将以招商者的身份出现，征寻二级市场经销商，开拓现在几乎都是独立运营商的渠道模式。曲波正是从国外超市书店占图书总销售的45%中看准了商超模式将会有更大的市场空间。

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