轻工社 梦想百年老店

图书工作室 讯：

轻工社坚持内容提供商、整合商的定位，向多元出版转型，实现效益增长高于规模增长。
　　
　　

中国轻工业出版社社长兼总编辑杨西京/供图 轻工社

　　
　　10月，新中国迎来60华诞。同在这个月，坐落于北京东长安街南侧的中国轻工业出版社也迎来了自己55周岁的生日。10月底，记者先后两次来到轻工社，对该社社长兼总编辑杨西京、生活图书事业部主任王恒中、信息中心主任简延荣等进行了采访。
　　采访杨西京前，记者原以为他会如数家珍般将轻工社55周年历史、成就一一道来。结果，他谈的第一个话题却是数字出版。从过往的实践到现阶段的探索，再到未来的设想，三个多小时的长谈中，数字出版的话题几乎占了一半的时间。
　　
　　“数字” 决定未来
　　
　　早在1999年，轻工社就率先成立了信息中心，2001年，轻工社建立了自己的企业网站，2003年，轻工社又成为国内首批拥有网络出版资质的出版单位，这些为该社从传统的图书、期刊等纸介质出版到集图书、期刊、音像、网络多形态为一体的多元出版转型赢得了先机。
　　2008年，轻工社再次在行业内率先成立网络经营部，根据其经营绩效进行考核，并且有明确的业绩要求。今年，网络经营部正式接手数字出版业务，探索数字出版赢利模式，包括在线服务，专业教材在线课堂，以及和中文在线、中国移动、盛大文学网站合作销售电子书等业务，都划归到网络经营部。今年1月，轻工社与一家电信服务商联合推出了手机杂志《味蕾》，尝试开展“手机菜谱”收费下载业务。最近，该社又和中国移动合作，尝试以全媒体出版方式推出动物小说《义犬》。
　　正在加紧建设的内容资源库，是构成轻工社未来核心竞争力的关键之一。简延荣告诉记者，内容资源库从去年开始正式建设，资源库以条目为单元，把相关内容以标准化、规范化的条目形式录入库内，方便实际检索和使用。目前，资源库已经拥有数万条条目，计划在2010年前将出版社拥有的知识产权能够入库的内容资源全部入库。同时，根据出版社的出版方向，组织采编力量或通过其他合作方式，补充丰富资源库条目资源。内容资源库的功能正初步显现，编辑在日常工作中越来越频繁地加以使用。比如，编辑要策划出版一本有关芋头的菜谱，在信息库中输入“芋头”，就出现几十条含有“芋头”的文字和图片条目，编辑通过信息中心授权，就可以使用库内相关文字和不同精度的图片。“有了这个内容资源库以后，编辑就可以以库为基础，进行策划、编辑”，简延荣告诉记者，“今后出版社的编辑、出版、发行流程甚至都可能因此改变”。
　　中国出版业正面临前所未有的转型和重构，出版社怎么把握好自己？怎么才能在未来掌握出版的主动权？这是目前正在清华大学出版业总裁班学习的杨西京一直思考的问题。
　　他的答案是，出版社一定要坚持内容提供商、整合商的定位，始终牢牢抓住内容核心。建立内容资源库就是在数字化背景下做好内容资源建设的重要方面之一。
　　杨西京还告诉记者，建立内容资源库只是将内容数字化，这是第一步。今后还将会逐步推进产品数字化、服务数字化及产业链数字化。比如，内容资源库在不影响本社使用的前提下，还可以对外提供服务，进行商业运作。另外，目前利用网络平台提供的增值服务如在线课堂等，长期发展形成固定服务内容和品牌之后，可在社区服务的基础上建立会员制，从而产生稳定的收入，使内容资源实现多次售卖。
　　“我现在把基础做好了，一旦数字出版突飞猛进的时候，就大有可为。一切机遇都是给有准备的人的。”杨西京对此胸有成竹。

　　
　　效益 跑赢规模
　　
　　效益增长与规模扩张是怎样的关系？传统观念认为，出版社首先要做大规模，发货越多，在途图书越多，销售才能越多，结果是效益的增长低于规模的增长速度。但杨西京在轻工社制定“十一五“规划时，大胆地提出了“效益增长要高于规模增长”的发展思路。
　　当时很多员工不理解，更有员工说，不多“造货”，怎么增加销售？杨西京回答说，一定的规模当然重要，没有规模，就没有市场地位。但规模达到一定程度之后，就一定是规模的增长服从于效益的增长，否则盲目造码洋，吃亏的最终还是出版社自己。
　　杨西京告诉记者，期刊界有一个很著名的“卖三次”理论，即通过期刊本身的售卖、广告销售和品牌经营，实现三次收入的可能。图书的内容资源也应该实现多次售卖，比如开发数字化产品、图书广告经营、版权销售等。他说，“效益型发展是我们发展的主要目标，不仅要做实做强原有的业务，还要不断探索新的赢利模式和提高自身的资产运作能力，”赢利点由一点变成多点后，出版社经营的稳定性和抗风险能力也增加了。2008年轻工社凭借3.25亿元的净资产，实现了6.11亿元的销售收入，资产运作方面的能力由此可见一斑。
　　王恒中对此也是深有感触。在刚开始执行这项政策时，压力很大：一些竞争对手疯狂地上规模抢占市场，有的作者怪编辑“太挑剔”，编辑们则对选题三级审批、成本控制等不适应。然而四年的实践证明，效益增长要高于规模增长是完全可行的。生活图书事业部2008年效益增长为30%，规模增长仅为10%，轻工社的生活书品牌也得到了提升。转型 知易行难
　　
　　面向“十二五”，杨西京表示将在“十一五”发展战略的基础上，进一步深化和完善新阶段的发展战略。“现在大家都关心转制，我认为出版社能否成功转型比转制更关键”，杨西京说，“转制能在一夜之间完成身份置换，而转型是一个过程。轻工业的转型概括起来有三句话，即从传统出版向现代出版转变；由粗放、低效管理向精细化管理转变；由以纸介质出版为主向纸介质与多媒体互补互融分享转变。”
　　“转型”二字，说起来容易做起来难。杨西京于1999年来到轻工社，当时出版社还留有很强的事业型管理色彩。社里还没有全成本的观念，整个成本只体现在纸张和印刷上，储运、销售等环节的数据则完全缺失。于是，该社开始推行全成本管理，要求把每一项在产品中发生的成本都记录下来。凡事用数据说话，能量化就量化，定性和定量相结合。每本书都有自己的编号，每本书所处的状态，在策划、编辑、出版、储运、销售、退货等环节产生的成本都清晰可查。
　　但在摸索的过程中，杨西京又发现计划、预算、考核分别成了三张皮，各自分开，有时相互扯皮。后来，通过改进确立了三位一体的管理方式，即计划、预算、考核同步进行。以计划为龙头，根据计划、测算、投入和收入，考核根据前两项再细化到各个部门，制定具体的奖惩办法。这样各部门和计划、预算、考核都有关系，工作就顺畅了。最后，利润也落实到了部门和个人头上。从单一管理向全面综合性管理，由粗放、低效管理向精细化管理过渡的过程中，计划执行率得到有效提升，也受到了出版社员工的普遍认可。
　　
　　管理 以人为本
　　
　　与一般出版社社庆活动不同，轻工社的55周年社庆“官方”有意留出空间，让“民间”力量成为社庆的主力。一支年轻的团队成为庆典活动策划的主力。他们策划的内容包括寻访老读者、员工征文、征集老图书、员工DIY手工制作征集展示等，每位员工几乎都能找他适合他参与的活动。
　　作为55年历史的老社，加之为适应市场发展变化而不断进行的各项改革，难免会使得社内的人际关系有些复杂。为解决好人的问题，让员工能快乐工作，提升员工积极性、参与性，轻工社把建设企业文化摆在了重要位置，提出“创效益，促和谐”的发展口号，努力倡导快乐管理，给员工提供轻松愉快的工作环境。
　　杨西京告诉记者，轻工社成立了聚焦摄影协会，经常组织外拍活动，搞摄影比赛，使员工工作与爱好相结合；2005年，社里抽调人员成立企业文化促进小组，创办《沟通》电子杂志，搭建平台，刊登各方意见。
　　“有能力的人能够掌控资源，资源做得好了就有品牌，所以归根结底企业的核心竞争力是人才”，杨西京说。促和谐还有一项重要内容是进好人、用好人、培养人才。例如，轻工社有一项业务研讨会制度，各事业部定期根据业务热点提出议题，然后由编辑轮流担任主持人，主持人确定研讨内容、制定会议流程、控制会议节奏、对发言进行评价、归纳总结解决问题的方案，以此锻炼编辑的组织能力、思维能力和表达能力，发现优秀的项目负责人和策划人。
　　“我们最大的驱动力是做强、做大、做长、做久，要有这个决心和信心，还要有这个能力，同时，要做成百年老社，需要一代一代把这种精神持续下去。”杨西京说。

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