民营教辅分销渠道:追求精耕细作

图书工作室 讯：
编者按教辅图书产业链越拉越大，利润率越来越低，市场容量并未增加，竞争达到白热化。经过几年的波动，今年到了相对平稳的时期。伴随着从应试教育到素质教育的转变，民营教辅图书的策划发行者也在有针对性地调整，“剩者为王”，谁能最后生存下来，才是最终的赢家。目前，策划发行方都在探索新的方向，将教辅图书做“新”，提高品牌意识，提升经营水平。在内容方面，按新教材和考试模式的变化不断完善教辅图书的策划；在营销方式上，要更加细化，针对具体图书品种和当地教材的变化等有所创新。本报选取了６家民营策划发行商，通过梳理他们的分销渠道，旨在让业内认识到，真正决定教辅发行企业赢利模式与持续发展的是具有完备的销售渠道，并对渠道拥有运作与控制能力。细化市场、细化品种、细化渠道、细化政策成为民营书业规模经营的营销手段。

    教辅图书发行一般有三种渠道，即依托新华书店、借助民营、直接面对终端学校的系统直销。其中，传统教辅分销渠道以民营力量为主，即总发公司→二级代理（省级批发）→三级代理（地市级批发）→四级零售（县级零售店）→终端用户。该渠道的问题在于：利润分配机制，层层剥皮致使终端价格较高，产品丧失竞争力；推广被动，服务逐层落实，易断层；物流滞后，陈列杂乱，理货无序。近年来，教辅书业从“一费制”，“反商业贿赂”，“教材编写、选用地方化”到政府严治“高定价、低折扣”，加上新华改革后的强势崛起，使得教辅书业竞争愈发激烈，一些策划发行教辅图书的民营公司走进“严寒的冬天”，徘徊在十字路口。一部分民营公司勇于探索，其中代表如志鸿集团、安徽经纶、江苏可一、金星书业、海澜天韵、北京朗曼等策划发行公司在渠道运营管理上，利用、完善传统渠道，实行精细化管理，同时开拓新渠道，创新营销思路。

发行商

志鸿集团→渠道经过三次变革

    志鸿教育集团２００６年１２亿元的销售码洋，凭借的是健全通畅的省级代理、新华系统以及独具特色的直销队伍三条渠道。其渠道建设经历了几次演变，从初步建设到扩充再到完善。

志鸿初步建设阶段经历了邮购、直销、民营独家代理、建立全国性民营渠道等过程。１９９７年志鸿公司尝试直销，当时是从坐商变行商的重大转变，把服务推到了消费者的家门口，具有前瞻性的变革。１９９８年，志鸿开始发展民营代理。因为直销无论从服务还是从效率都是最高的销售方式，但也给他们带来了巨大的人力资源和管理压力，要想把销售推向全国每个角落，仅靠直销远远不够。于是，志鸿考虑实行产品代理。１９９９年，志鸿在每个省都设立了代理商。两年后，构建了由８０家省级代理商和１５００家地市级代理商组成的渠道网络。

    ２００１～２００４年是渠道扩充阶段，先后经历了双赢模式、ＡＣ营销模式、专营模式。２００１年，他们除了拥有完善的渠道网络，还拥有１００名人员组成的直销队伍，市场自然会出现冲突。于是，志鸿提出了市场管理“双赢模式”，其核心内容是：公平竞争，争而不夺；仓储共享，联合办公。让代理商成为直销人员的供应商，实际是向代理商让利。同时，代理商向公司开放信息。双赢模式的推动，暂时规避了市场价格冲突，保证了渠道的健康发展。然而，市场冲突产生要素远远不止如此。比如，省级代理商与地市级代理商也是一种竞争关系，省级代理为地市级供货，又去争夺地市级的大客户资源。而且，省级代理也做直销业务，对分销不太重视，致使市场占有率较低。２００３年，志鸿又设计了ＡＣ营销模式。在全国每个省成立区域中心，让区域中心进行渠道建设、维护和支持工作；二级代理商致力于分销，负责开发三级代理商、渠道销售和物流配送；三级代理商负责终端销售。

    迅速发展和完善的销售渠道，并不构成取消直销队伍的前提。因为这些代理渠道还处于初级阶段，尚未成熟；另外，它是完全开放的渠道，并不只服务于志鸿一家公司。所以，志鸿在构建分销渠道的同时，也在大力扩充直销队伍。直销队伍是对销售渠道的有力补充，在产品市场推广方面起着十分重要的作用。由于建立直销队伍远比构建渠道难度大，到目前为止，拥有直销队伍的公司只有志鸿一家，直销是志鸿公司核心竞争力之一。如果代理商不忠诚，直销人员就可以直接占领市场。志鸿取消了几个省的代理商，业务反而上升。但ＡＣ模式的问题在于三级代理商的规模较小，发展理念较为落后，渠道缺乏忠诚度。

２００３年底，志鸿公司又发展专营模式，与龙门书局一起构建专营渠道。利用双方的优势产品，发展开放型专营渠道。当然，开放是有限的，进入这个渠道须通过准入许可。专营模式的核心，是规避渠道产品冲突；但专营模式的不足在于渠道缺乏竞争。可见，渠道建设是个复杂的系统工程，需要经过若干年的努力，有时也会出现反复。

    ２００４年至今是渠道完善阶段，他们增设了大区和三大事业部。教辅发行市场是完全竞争的市场，渠道广度与销量关系非常大。目前竞争已进入市场细分阶段。为此，志鸿２００４年增设大区，２００５年成立三大事业部，以适应市场细分。大区的职能，一是管理下移；二是解决物流配送区域化问题。经过两年实践，志鸿教育集团近日对外宣布，他们计划在教辅行业打造集团的第二品牌。在教辅行业，明确提出建设第二品牌，在业内尚属首次，志鸿是否也会像宝洁公司一样，同时拥有“飘柔”、“海飞丝”及“潘婷”，我们拭目以待。

金星书业→与代理商由交易走向合作

    金星国际教育集团省级代理商都在当地数一数二，很强。因为一方面金星策划发行的图书质量好，另一方面，他们在渠道管理上卓有效率，与客户实现了互动、一体化的协作模式。与代理商的关系，从过去买卖交易，转变成商业合作，利用双方资源，实现优势互补与整合，分工和定位职能，共同开发市场。也就是风险共担，利益共享。真正由原来的代理制，变为现在的合作制──区域化合作模式。

金星国际教育集团针对渠道维护安排以下营销活动：一是加强客户服务。设立ＶＩＰ客户制——ｏｎｅｔｏｏｎｅ式服务方式，并把销售分析定期发送给客户，共同控制市场与库存变化。二是产品管理分类。合同注重新产品在销售推广中所占的比例，按系列定任务，尤其是新产品，时间为半年期；对产品进行合理促销，如抽奖活动、赠送样书等；分阶段提供产品销售提示，细分重点主推产品。三是搭建信息化平台。通过网上报订、统计、信息反馈，提高工作效率；日常销售信息发布、反馈、意见征集；为客户上门提供信息化管理解决方案，并全程服务、培训；以公司网站为平台，与客户网站相互链接，形成业务网络下的信息渠道；设立防盗版防冲货系统。

    他们对代理商有以下要求：一是组建市场调研机构，建立市场信息资源库。收集各地教材版本使用情况及各版本使用人数信息，从而避免发错货、发多货；对各地目标客户分类分析，实行有针对性管理；了解各地教学进度情况，为产品上市、供货、预测提供合理依据；时刻关注当地教育政策；掌握市场图书销售政策与竞争状况。二是搭建学校资源平台。与重点学校、教研室联系以便更好提出区域化产品要求；建立“客情销售”资源数据库，并定期跟踪维护；要求有条件的客户设专人负责产品库存管理，并有相应的流程标准；每年开展两次网络业务推广会，通过会议，与每县市至少一家零售终端加强沟通，对公司政策贯彻并执行。三是加强与总发商的同步发展。搭建信息化平台，定期数据分析、过程监控；铺货制定计划，跟踪服务，定期抽样检查，要求代理商分片、分区巡视市场或定期下市场走动访查；陈列：要求客户按代理公司品种销售量所占比例，在店面最起码有相应销售比例的专区，并有专人负责理货。

江苏可一→服务于终端

    连锁零售店数量、单店经营面积和图书品种的较大增加，交易频度与销售数量放大，为集团实现跨区域整合经营，形成全国性连锁创造条件。

    江苏可一出版物发行集团在２００２年前仅与新华书店系统保持广泛和深度的合作，每推出一个品牌，都有２０个左右省级新华书店作为省级代理，年销售９５％以上都来自新华书店。２００２年可一大规模进入民营渠道，在安徽和江苏是扁平到地级市的，其他省份依托省会城市代理商。

可一希望通过对现有市场格局的变革，获得更多的市场空间与份额。２００４年，借鉴其他行业的销售经验，可一率先在书业中提出了“服务于终端”的理念，从而把传统“只是对书的质量提要求”提升到“售后服务”的新要求，打造了向购书者提供培训、信息的售后服务链，延伸了书业结构。今年年初成立了“江苏书人考试研究院”，旨在用教学科研成果指导教辅图书选题策划，进一步提升品牌教辅图书市场营销竞争力，加强售后服务，加快物流保障，服务于终端市场。江苏书人考试研究院仅江苏省内有市、县教育局以及教研室会员单位近４０家，还包括浙江、安徽、山东等省市教研室，共有会员单位５０余家。通过组织会员单位开展教研活动，使相关学校得到了信息，更好地帮助了教学。此外，直营连锁把“服务于终端”理念进一步推向深入。随着集团销售队伍、网络的日臻完善，直营连锁管理技术逐渐成熟，２００４、２００５年集团直营连锁发展迅速。除原有的华东、华南、中南连锁零售店之外，直属网点在东北、西北、西南等地筹备营业，目前已达十多个。连锁零售店数量、单店经营面积和图书品种的较大增加，交易频度与销售数量放大，为集团顺利实现跨区域整合经营，形成全国性连锁网络创造了条件。

    可一渠道模式为：总公司→分公司（省级）→三级代理（县级零售店）→终端，地市级被取消。特点：通路缩短，从产品价格体系方面提升竞争力；管理辐度较窄，依赖分公司管理形成强势商业链，职能定位为服务于客户，同时监控市场；要求充分发挥零售卖场的促销推广能力。有条件的零售店尽可能做专柜销售，提高单品销售量，从而达到在发展中有效控制退货率的目的。实行责任承包，费用独立核算，策划分销独立考核的分工运作模式，对连锁店实行绩效挂勾、盈亏自负的核算体制。２００６年发行码洋５亿元，今年上半年销售码洋近３亿元，同比增长２０％，新增品种发货码洋近０．８亿元，业绩喜人。

海澜天韵→  模式区域化

    中高考方式的改变，使民营公司策划教辅时更加重视教辅图书市场的区域性，更要依靠当地的作者和发行商，在区域市场中形成作者群和发行网，以巩固教辅图书市场开发。

教辅图书是快速消费品，具有季节性强、流转快、同质化严重、利润空间小等特点。山东海澜天韵文化发展有限公司以冷静理性地开发市场为宗旨，第一个“三年计划”是在山东、江苏、安徽三省走扁平化之路，其余二十多个省份采用省级代理，仅山东、江苏、安徽２００６年已实现１．５亿销售码洋。第二个“三年计划”是在物流具备和条件成熟时，以不损害原有积极进取的“省代”合作伙伴的销售业绩与效益为前提，将浙江、福建、广东扁平到地级市。

    由于新课程改革的深入，“一纲多本”、“教材地方化”、“教材多元化”以及高考自主命题等多种形式并存，不同考试所需教辅在不同区域层级差异明显。如高考需要全国教辅加省区级教辅，中考需要地市级教辅。海澜天韵自２００４年就已涉及区域教辅的策划，目前该公司策划的地方初中教辅已占到初中教辅总品种的４０％，地方高中教辅占到高中教辅总品种的５０％，仅２００４年在山东平均每十名高一新生中，就有不少于３人使用该公司策划的教辅。目前海澜天韵策划的有１６个图书品牌，２０００余个单品，其中地方版已占４０％。所有思想品德、思想政治及地理等学科，均加上本地的内容，更切合当地市场销售。而且不同品牌图书都有不同的销售模式和不同的经销商。

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