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图书工作室 讯：
着力完善“三项机制”。着力建立竞争开放、动态管理的人才工作机制：一是引人机制，积极面向市场招揽优秀人才。对社会人才资源“不求所有，但求所用”；二是用人机制。公开竞争要成为常态，群众参与要畅通渠道，组织选拔要完善程序；三是激励机制。上半年，我们抓了内部机制改革，提出以分配制度改革为突破口。各单位在推进改革中有所突破、有所进展，但步子迈得还不够大，与建立人才有效激励机制的要求还有较大差距。激励机制建设的目标，就是让一流的人才、一流的贡献，获得一流的报酬，充分体现知识的价值、劳动的价值和人才的价值。
着力培养“三个能力”。要着眼于促进人的全面发展，一是加强学习能力的培养，突出实用性、急需类知识培训；二是要加强实践能力的培养，提高人才将知识转化为业绩的能力；三是创新能力的培养。集团与南京大学、美国佩斯大学共同筹建的“中美出版研究中心”也已成立，这为我们实施“走出去”战略，开展国际合作培养人才搭建了一个前沿平台。推行青年编辑人员轮岗见学制度，用三年左右时间对近几年引进的年轻编辑普遍轮训一遍，分批组织编辑人员到发行、印刷等岗位见学锻炼，熟悉流程，熟悉市场，学习把握市场的新本领，拓宽人才培养渠道。这一培训形式要逐步形成制度。鼓励和支持在职人员接受博士、硕士等高层次学历教育。
记者：您在集团人才工作会议上引用孔子和邓小平的话，认为“人才难得”，难在不求全责备，难在要取其所长，难在应发现适时，难在需用之得当。该如何处理好这些“难”呢？
谭跃：索尼公司早在上世纪５０年代就指出“论资排辈和学历至上使得年轻有为的商人不能施展他们的能力和抱负”，总裁盛田昭夫甚至写了一本《让学历见鬼去吧》的畅销书，并烧掉了公司所有的人事档案。他以这样的过激之举来确保“能力第一”的用人方针。过去中国社会普遍受教育程度低，以学历选人有其合理性，但现在我们应提倡重学历但不唯学历，重职称但不唯职称，重年龄但不唯年龄，重资历但不唯资历。结合集团人才状况的特点，需要把握、处理好“五个关系”：
一是“老与青”的关系。事业的发展，要求我们重视大胆选拔年轻人，放手起用年轻人，但一个班子的科学结构，必须讲究老中青的合理配置，从而实现稳健与活力的互补，传统与创新的互补，守成与开拓的互补，经验与新知的互补。出版专业人才队伍具有知识积累、经验积累的个性特征，充分发挥老同志的优势，十分重要。
二是专业技术与经营管理的关系。我们既要选拔一些合适的专业人才走上领导岗位，又要鼓励绝大多数专业人才术有专攻、岗位成才，努力培养我们自己的编辑专家和出版专家，以及其他技术岗位的专门家。重点发现、选拔、任用经营管理人才，以适应市场竞争的需要。
三是走台阶与搭梯子的关系。台阶式作为一种人才培养的常态，符合人才成长的一般规律。同时，也要不拘一格，为素质好、能力强、有潜力的青年干部搭梯子，重点培养，大胆使用。我们要尽一切可能，让人才处于生命活力的旺盛期脱颖而出，切忌七磨八磨失去了棱角，切忌左看右看失去了时机，切忌求全责备失去了人才。
四是相对稳定与合理流动的关系。保持人才队伍的相对稳定，有利于谋划长远发展，保持工作的连贯性。但是，过分地稳定，一只板凳坐到底，容易导致习惯性思维，产生活力降低、冲动减弱、创新思维枯竭的危险。保持合理的人才流动，对于丰富干部的工作经历、培养干部的全局观念和战略思维大有益处。下一步我们要专门研究出台人才交流的规定，建立人才内部交流制度，有计划地组织经营管理人员和专业技术人才的交流，促进人才在系统内的合理分布和内部环流。
五是干部晋升与退出机制的关系。能上很难下，能进很难退，这是干部工作的一个突出问题。今后，要在完善干部选用机制的同时，重点研究探索干部的退出机制，以保证领导班子的活力与效能。
记者：通过这次竞争上岗公选，您有什么体会？
谭跃：各级领导干部要有爱才之心、惜才之情、辨才之法、选才之责，要有容才之量、用才之意、育才之思、造才之道；要求才不遗余力，荐才出于公心，衡才不拘一格，聚才一片真诚，鼓励人才立大志，支持人才干实事，帮助人才创新业。
三星集团的老板李秉哲说过，“光顾眼前利益而不顾人才的开发和培养，那是一种失策和犯罪，这样的企业好景不会太长，甚至可以说它从一开始就走向了衰败”。美国领袖型公司霍尼韦尔的ＣＥＯ拉里·博西迪在其合著的《执行》一书中写道：“领导者需要投入４０％的时间和精力来选拔、评估和培养人才。”这些国际著名大公司的经验和体会，值得我们深思。 上一页 [1] [2]
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